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領導力既是管理的核心，又是管理的昇華，所以技術型管理者領導力的開發並不是一個孤立的過程，它永遠與整個企業的需求和發展緊密聯絡。所以說領導力的塑造對技術型管理者來說是不能忽視的一課，也是決定能否成為優秀管理者的有力證明。

第五節　技術型管理者必須具備的五種觀念（1）

技術型管理者必須平衡運用五種觀念，才能駕馭好自我、組織、情景、關係和變革。加拿大一家大公司的執行長曾經抱怨說，他無法使工程技術人員像管理人員那樣思考問題。這是一種普遍的抱怨，在這背後隱藏著一個非同尋常的重要問題：像技術型管理者那樣思考是什麼意思？

可惜的是，近幾年來人們很少注意這個問題，我們大多數人過於迷戀“領導”而忽視了“管理”。人人都想成為偉大的領導人，再也沒有人想成為一名好的管理者。但是把管理和領導完全區分開來是危險的。離開領導的管理會導致一種缺乏創見、平庸的工作作風；而離開管理的領導則會導致一種脫離群眾的工作作風，讓管理者變得狂妄自大。這種狂妄自大對團隊和企業的破壞力是有目共睹的。因此，還是讓我們回到原來那種樸素的管理模式吧。

但是原來那種樸素的管理模式比較複雜，而且常常令技術型管理者困惑不解。人們要求技術型管理者既要放眼市場，又要關注本部門；既要合作，又要競爭；既要不斷改革，又要保持秩序；既要盯住利潤，又要培養員工。哪個技術型管理者能夠把這一切都協調好呢？誰也不能。但是，為了卓有成效，技術型管理者必須正視這些對立面，以便將這些看似矛盾的各個方面高度統一起來。這就意味著他們不僅要關注必須完成的工作，而且還要關注他們考慮問題的方法。

我們需要一種新的結構，這種結構要鼓勵綜合而不是分裂。我們最後制訂出一種建立在五種管理觀念基礎上的結構，這個結構在實踐中能抓住問題的實質，這正是我們希望達到的效果。我們將首先解釋是如何提出這五種管理觀念的。然後再將這五種觀念結合在一起，做個總結。

許多企業擁有執行能力，但是不太善於退一步思考它們所處的形勢。另外一些企業面臨相反的尷尬處境：技術型管理者過於沉湎於思考技術，管理事務不夠果斷，執行能力很不足。我們知道，官僚機構擅長規劃和組織工作，但對市場力量卻反應緩慢，而行動靈活的公司一受刺激馬上就做出反應，但總是會出漏洞，於是又不得不做一些善後工作。

這兩個方面確定了技術型管理者的活動範圍，每一個有效的技術型管理者所採取的任何行動都介於“實際行動”和“抽象思考”之間。技術型管理者必須把兩種觀念結合起來，在抽象思考和實際行動的交匯點行使管理職責。

但是，什麼是行動和反思的客體？很明顯，這個客體就是“合作”，技術型管理者要和別人合作來完成事情。例如在談判中，技術型管理者不要單獨採取行動。另一個是，行動、反思和合作必須建立在對現實各個方面深入瞭解的基礎之上，我們稱之為“練達的觀念”。

因此，我們提出五種管理觀念，它們是技術型管理者解釋和應對周圍世界的五種方法。每一種觀念都有自己的主要物件，或者說目標。就反思而言，其主要物件是自我，沒有自知之明就不可能擁有洞察力；合作使物件超出了自我，進入技術性管理者的關係網路；分析的物件比合作的更進一步，擴大到組織。組織的基礎是對各項活動進行系統的分解，這正是分析的內容。在組織之外是練達這一觀念的物件——情景（context），——即組織周圍的世界。最後，行動的觀念透過變化——自我的變化、關係的變化、組織的變化和情景的變化——把所有的東西都聚到了一起。

第五節　技術型管理者必須具備的五種觀念（2）

因此，管理實踐包括與我們培訓專案的五個模組相對應的五個視角：

第一、自我管理：反思的觀念

我們所知的大多數技術型管理者每天都生活在“新兵營”，他們早就領教了“新兵營”的種種滋味。此外，在真正的新兵營中，士兵要學習佇列和服從，而不是停下來思考問題。而技術型管理者迫切需要的是停下來思考，仔細回顧並徹底思考他們的經驗。索爾·阿林斯基在其所著的一書中提出了一個很有意思的觀點：事件，或“所發生的事情”，只有經過深思之後才會變成經驗。他說：“大多數