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缺陷、操作的缺點等。

6。採取PDCA的迴圈方式，不斷完善績效管理體系運作。

最後，就是績效考核的“正確操作方法”了，這也是正是讓大多數企業和技術型管理者找不著北的問題。儘管背後都有一套“理論上”的考核制度在支撐，但是實施後的效果，不但達不到預期的目的，反而引發出一系列的問題，讓員工們抱怨和排斥。

以“平衡計分卡”的考核模型來說，其實懂得原理的人已經不多，在這些自認為了解的少數人中，真正會操作更是少之又少。即使是較為簡單的“目標管理”式的考核制度，也只能針對特定的目標進行評價，無法達到整體的平衡管理，最後依然是無法達到企業績效管理的目的。

最正確的績效考核操作方式，技術型管理者必須掌握下列的法則：

1。判別自己所在的企業屬於什麼層次；

2。判別企業目前的行政效率程度是完全自動化還是區域性自動化或者基本手工化。

3。按照企業的現狀，採用不同的績效考核模型（BSC綜合型、目標管理綜合型、異常管理綜合型）。

4。不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。

5。考核的專案、評分方式、階段性標準，都要符合“合理性”、“可操作性”。

6。考核的結果，必須與員工利益結合，產生“棒子”與“胡蘿蔔”的效應。

7。要經過試算、試執行、調整期幾個階段，最後進入常規的PDCA狀態。

可口可樂公司以前在瑞典的業務是透過許可協議由瑞典最具優勢的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。該許可協議在1996到期中止後，可口可樂公司已經在瑞典市場上建立了新的生產與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔了銷售責任，並從1998年年初開始全面負責生產任務。

可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）正在其不斷發展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經在做這項工作了，但是，總公司並沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。 CCBS採納了卡普蘭和諾頓的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰略行動。

作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：

由於CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由於公司處於發展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續的體系，在此範圍內所有主要的引數都要進行測量。在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰略行動有關的關鍵測量上。　電子書　分享網站

第五節　掌握績效考核的要素（2）

在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經設法強調了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。

第一步，闡明與戰略計劃相關的財務措施，然後以這些措施為基礎，設定財務目標並且確定為實現這些目標而應當採取的適當行動。

第二步，在客戶和消費者方面也重複該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”

第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。然後CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神、自己是否願意為了讓公司以一種合適的方式發展而變革。經過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，並且所有的引數和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重複幾次。

CCBS已經把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。這樣做的目的是，透過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績。根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦於各種戰略計劃上。

在CCBS強調的既不是商業計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態的，並且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過