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目標實施過程中應隨時保持聯絡，及時排除遇到的問題和障礙。這樣考核結果也不會出乎意料，因為在平時溝通中，員工們已就自己的業績情況和管理者基本達成共識，績效面談只是對平時討論的一個複核和總結。此時，技術型管理者已經從“考核者”轉變為部屬的“幫助者”和“夥伴”。

績效面談是一個系統工程，成功的績效面談背後是科學的業績管理制度、稱職的主管和充分交流溝通的企業文化，再加上企業領導的大力推進，環環相扣，缺一不可，只有這幾方面都具備，績效面談才會真正傳導企業的期望和價值觀，激勵員工向更高的目標發展，這不僅能促進員工的進步，更能促進企業持久的發展。

只做考評而不將結果反饋給被評估者，考評就失去了它的激勵、獎懲和培訓的特有功能。反饋的主要方式就是績效面談，因為只有透過績效面談，才可能讓被評估者瞭解自身績效，強化優勢，改進不足。同時亦將企業的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創造的傳導和放大。

不幸的事實是，績效面談往往成了技術型管理者和員工都頗為頭疼的一件事。由於績效面談主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而面談結果又與隨後的績效獎金、等級評定有聯絡，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張乃至人際衝突。正因為如此，績效面談常常是比較難談的，主要體現在以下幾個方面：

1、由於考核標準本身比較模糊，面談中容易起爭執。有一些企業更是一張考核表考核所有的員工，沒有根據具體的工作特點進行有針對性的考核，評判標準的彈性較大。這樣往往導致上下級對考評標準和結果認知上存在偏差，公說公有理，婆說婆有理，甚至可能形成對峙和僵局。

2、員工抵制面談，認為績效考核是走形式，是為了製造人員之間的差距，變相扣工資，並懼怕因吐露實情而遭到上級的報復和懲罰。因此，面談過程中經常出現的情況是：要麼員工對績效考核發牢騷，誇大自己的優勢，弱化自己的不足；要麼是保持沉默，管理者說什麼就是什麼。這樣雖經過面談，管理者對下屬的問題和想法還是無從瞭解。

3、面談時一些技術型管理者要麼喜歡扮演審判官的角色，傾向於批評下屬的不足；要麼包辦談話，下屬只是聽眾的角色。這樣造成員工對面談發怵，績效面談往往也就演變成了批評會、批鬥會，成了員工的鬼門關，員工懾於主管的權力，口服心不服。

4、有的技術型管理者傾向作一個老好人，怕得罪人。結果是打分非常寬鬆，每一個人的分數都很高，績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。

5、還有些技術型管理者心胸狹窄，處事不公，喜歡以個人好惡作為評判標準。優秀的員工往往不拘小節，而一些管理者拼命揪其“小辮子”不放，致使員工愈發牴觸，雙方矛盾重重。

6、有的技術型管理者則喜歡在面談時籠統的就事論事，沒有提出針對性的改進意見。讓員工感到工作照舊，自己仍不清楚今後努力的方向，感覺面談無用，甚至是“浪費時間”。

面談起爭執或員工抵制面談，與績效制度設計不完善有直接關係；而面談沒有用或變成批鬥會，則與技術型管理者缺乏面談技巧有關。多種因素相互影響牽連，導致面談不能成功。因此，需要從制度和技術層面同時入手，雙管齊下，才能有效解決績效面談中存在的困境。

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第五節　掌握績效考核的要素（1）

到目前為止，國內真正能夠有效發揮“績效管理”效果的企業，可以說是鳳毛麟角。究竟是什麼原因呢？當然是在認知、操作、方式以及目的上，都存在著嚴重的錯誤和問題，當然也與很多技術型管理者管理操作不力有關。

首先，技術型管理者要明白，績效考核與績效管理不是同一件事情。績效考核只是績效管理的一項重要工作，但不是全部的工作。許多企業往往認為績效考核就是績效管理。

其次，技術型管理者要對“績效管理”的目的一清二楚。績效管理的目的主要有下列六項：

1。實現企業的戰略發展目標，靈活應變。

2。為實現企業目標而努力，平衡各項業務發展。

3。對於執行業務的員工給予公平合理的執行力評價。

4。根據《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。

5。定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的