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絲網。最後，連鐵絲網都撤掉了，但是羊已經習慣了在這個區域內活動了，不會在走出圈子外去了，這就是“亞斯蘭”現象。

“亞斯蘭”現象在管理學上的應用是非常有效的。它告訴技術型管理者們在管理最初就要設定好規則，也就是電網，只要違規一定會受罰，而且要堅持，那麼每次違規都會被電到，時間就會養成一個習慣。只在規則允許的範圍內活動做事情，那麼就算，以後規則撤了，習慣已經養成了，自然也就不會違規了，關鍵就在第一次違規的懲罰，好多技術型管理者都會說：“念你是初犯，姑且放你一馬，下次不許了！”但是，這就管理帶頭違規的開始，有了第一次的，也就會有第二次。。。。。。

先畫圈，再通電，後斷電，再撤圈。。。

想想公司的“禁菸令”、“關於遲到早退代打卡的問題”、“上與工作無關的網站”等規定其實就是“畫圈”，這圈是給不守規矩的人畫的，執行就是“通電”，執行就要燒猛火，就要大刀闊斧。任何一個優秀的團隊都是制度約束出來的，任何一個成功的企業都是制度文化的澆灌。

團隊規則之四：破窗理論

一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破；一面牆，如果出現一些塗鴉沒有被清洗掉，很快的，牆上就佈滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一個很乾淨的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現之後，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。

美國有一家以極少炒員工著稱的公司，一天，資深熟手車工哈爾為了趕在中午休息之前完成三分之二的零件，在切割臺上工作了一會兒之後，就把切割刀前的防護擋板卸下放在一旁，沒有防護擋板收取加工零件來更方便更快捷一點。大約過了一個多小時，哈爾的舉動被無意間走進車間巡視的主管逮了個正著。主管雷霆大發，除了目視著哈爾立即將防護板裝上之外，又站在那裡控制不住地大聲訓斥了半天，並聲稱要作廢傑瑞一整天的工作量。事到此時，哈爾以為結束了，沒想到，第二天一上班，有人通知傑瑞去見老闆。在那間哈爾受過好多次鼓勵和表彰的總裁室裡，哈爾聽到了要將他辭退的處罰通知。總裁說：“身為老員工，你應該比任何人都明白安全對於公司意味著什麼。你今天少完成幾個零件，少實現了利潤，公司可以換個人，換個時間，把它們補起來，可你一旦發生事故失去健康乃至生命，那是公司永遠都補償不起的……”

離開公司那天，哈爾百感交集……可是這一切已經無可挽回了。

這兩個故事想告訴技術型管理者的就是，對於影響深遠的“小過錯”，“小題大做”去處理，以防止“千里之堤，潰於蟻穴”，正是及時修好“第一個把打碎的窗戶玻璃”的明智舉措。

介紹了四項建立團隊的規則，我們發現打造一個技術型管理團隊需要耗費大量的工作時間，但涉及的原則總結起來其實並不複雜：

當所有人都能齊心協力做好一件事的時候，技術型管理團隊就開始成形了。

第二節　塑造團隊文化（1）

建立了團隊規則接下來要做的就是團隊文化的塑造。說到團隊文化的塑造，技術性管理者恐怕又要皺眉了，對於他們來說最難的不是技術難題，而是無形的團隊文化塑造。團隊文化是在一個團隊的核心價值體系的基礎上形成的共同的認知模式和行為準則，這種共同的認知模式和行為準則是團隊成員為了實現團隊的使命、願景和信仰而達成的一種具有延續性的承諾和契約。

團隊文化是由團隊價值觀、團隊使命、團隊願景和團隊氛圍等要素綜合在一起而形成的。塑造團隊文化的關鍵就是在團隊形成與發展的過程中提煉團隊的價值觀、團隊使命和團隊願景，並以此為基礎逐漸形成相對固定的團隊氛圍。

IBM創始人托馬斯·沃森說過：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰，那麼它必須準備在前進道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來說，唯一不可變更的是它的基本經營思想。”

價值觀是人們以自身的需要為尺度對事物重要性認識的觀念系統；也就是人們認為什麼事物最重要，最有意義、最有價值。核心價值觀也稱為“關鍵信念”，它是一個組織所擁護和所信奉的信仰和理想，是一個組織在思想上最重要、最永恆的信條，是不隨時間的變化而改變的最高原則。

價值觀是一個組織和團隊的靈魂；沒有形成團隊價值觀的團隊就像一支唯利是圖的僱傭軍，團隊中的每個人都只看重個人利