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實說的就是自己做了壞事，卻以為自己做了好事。

在管理工作中，有很多“蛇蛙現象”，看看自己身邊的同事和員工是否有這樣的事情，看看技術型管理者的你是否犯過這樣的錯。

案例一：為了趕進度工作，於是讓某人加班來完成，工作如期完成了，感覺應該給加班人一定的補償，於是設立了加班費。剛開始的時候確實調動了很多人的積極性，時間一長好像發現不對勁。加班的人多了，但好像很多人並不需要加班，原本白天可以做完的工作，要拖到晚上來做，一些住宿舍晚上沒什麼事的人，也都開始加班工作。

第一節　建立團隊規則（2）

案例二：公司漲工資、評職稱、發獎金的時候，誰呼聲高你就得多加考慮，而那些平時在工作中勤勤懇懇的人，習慣了沉默，你就以為他們沒有要求，所以也就考慮得少。真正應了那就話——會哭的孩子有奶吃。你以為是在考慮部門的氛圍，實則傷了真正腳踏實地幹活人的心，他們沒有提出要求是因為他們善良，一旦他們傷透心的時候就是他們離開的時候，而且不會告訴真正的原因。

案例三：專案正是最緊張的時候，你的下屬找到你，希望你能夠給他漲工資，否則他就離職。你知道他最近要買房子，經濟負擔比較重，而且他是這個專案的主力，你不希望他離開，因為那對專案的影響非常大。於是你同意了他漲工資的請求，並要求他保密。但是紙包不住火，你發現專案組其他成員的工作積極性好像大不如前了，與此同時，你非常擔心其他成員會和你提出這樣的要求。

案例四：說說管孩子吧，你的小孩如果有不順心的事情就會哭，為了不讓小孩哭，你馬上拿來巧克力或糖果哄他，開始確實很管用，可是時間一長，你發現小孩好像比以前愛哭了，於是你只好拿巧克力或糖果哄他！

管理團隊時，技術型管理者很多時候會無意識地犯這樣的錯誤，無意中成了“管理的罪人”。這就需要我們首先找出自己在管理中出現的類似現象，能夠在內心承認自己的錯誤，並有改正的意識；其次是學習一些人力資源領域的技能，學習如何依據責任、能力、成熟度、培養、激勵等綜合因素進行工作分配，出現類似的現象應該如何解決。

這樣，我們不僅能夠避免成為“管理的罪人”，而且還可以成為管理的高手。

團隊規則之二：火爐法則

所謂“火爐法則”，就是把“火爐”燒得紅紅的，放在那裡，本身並不會主動燙人，但只要有人去觸控，它就必燙無疑，不管你是誰，誰摸燙誰，而且立即處罰，沒有特例。

火爐法則的四個特性：

1、警示性：一個火爐放在那裡，熊熊火苗，告誡旁人不能輕易觸碰和跨越，自然具有威攝力。團隊的制度就是規範，也應具有警示作用，對員工應起到事前的一個約束與預防作用。

2、及時性：一個紅通通的火爐，如果你去觸碰它，你會馬上會被灼傷，而不是摸上去，等一下再感覺到熱。違背制度馬上得到相應的懲處，承擔相應的責任，及時性是獎懲的一個重要原則。

3、必然性：如果你去觸碰火爐，你必然會被灼傷，而不會這次碰了會灼傷，下次就不會灼傷。違背制度必然會承擔相應的後果，而不會因為時間、地點的改變而改變。

4、平等性：不管你是什麼人，一般工人也好，政府官員也好，企業老闆也好，去觸碰了火爐，都會被灼傷，火爐不會因為你是什麼人而選擇是否灼傷。在制度面前，人人平等，誰違反了制度，都會受到相應的懲戒。

從這四個方面來看，用火爐來比喻團隊制度和制度的執行，倒也顯得十分貼切。換言之，對於制度建設，教育和規勸違法亂紀的社會行為確有必要，但還應與“嚴厲的懲罰”相結合，方能產生“治標”的同時、更能“治本”的效果。“教育規勸”也好，“培養守則意識　”也罷，都只是寄託在“行為人能夠自覺遵守”這一點上；而嚴厲的處罰，則是技術型管理者強制行為人必須遵守，是對上述“行為要求”的一種必要的配套措施。　。。

第一節　建立團隊規則（3）

團隊規則之三：亞斯蘭現象

將一群羊用鐵絲網圈起來，每天都有羊跳出鐵絲網逃走，羊群的數量不斷減少。後來將鐵絲網通上電，開始還是有羊不斷衝擊電網，也有的羊因此而死掉。但是，慢慢的衝擊電網的羊就越來越少了，羊群裡的羊都遠離電網，羊的數量也不再減少了。再後來，鐵絲網保留，但是已經不再通電了，可是羊群依然不再靠近鐵