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（3）總結。部門要每週進行一次工作總結，並對部門整的工作目標下一週計劃作出相應計劃，這樣才便於統一思想、統一方向，使大家朝著共同的目標前行。

4、建立團隊成員相互信任感

建立團隊意識首先要大家之間彼此建立信任感，只有大家彼此之間非常的信任，思想的高度統計才可能建立一支非常高效的團隊，如何來增強我們部門內部員工之間的信任感呢？這就是技術骨幹管理的學問，你完全可以讓員工學會自如地、迅速地、心平氣和的承認自己的錯誤、弱點、失敗，彼此之間多認可別人的長處，多有讚賞的眼光，感恩的心態來對待彼此。

當團隊中的成員出了問題時，技術型管理者要主動敢於承擔責任。並跟團隊成員解釋這個問題發生的原因，今後該如何避免，之後跟大家一起再討論解決方案。這樣既增加了彼此的信任，又可以用團隊的智慧來解決問題，這樣彼此之間才會產生信任及依賴，團隊建立的基石才能打好。

5、允許適當的良性衝突

團隊中成員之間有摩擦是常有的事，如果是良性的不僅不會破壞大家的團結反而還會促進團隊的進步。技術型管理者可依每週找機會抽時間坐下來跟員工開誠佈公的談談。因為員工往往在完全放鬆的時候才會將自己心中的話說出來。對於目前大家總是避免一些良性的衝突，往往是因為有時大家把這這種衝突當作浪費時間，希望儘可能的縮短會議和討論的時間。這樣使一些意見不可能得到提出，最終發現這些問題會不斷的重複發生。

作為一個優秀的團隊，團隊內部的每一個人應很清楚自己要做什麼，如何去做。而不應是一味的向上級彙報，甚至在背後說閒話，這樣只會降低團隊員工計程車氣，反而使那些本來容易解決的問題遲遲得不到處理。團隊應當每個人都爭當主人，增強責任心及發揚主人翁精神，遇到問題積極想辦法解決，為解決這個問題貢獻了一份力量，而不是一味的被動接受。

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第四節　如何塑造你在團隊中的領導力

領導力的塑造，建立以領導——管理者的角色認知，並以管理者的高度及視野審視日常工作，能夠讓技術型管理者充分認清從自我管理到管理他人的角色轉變中遇到的障礙及困難，從而減少技術型管理者從技術走向管理過程中摸索的時間。

人都是不喜歡被人管的，他們希望被人領導；你可曾聽到過“世界管理者”這樣的說法？“世界領導人”，這才像話；教育領導人、政治領導人、宗教領導人、童子軍領導人、社群領導人、勞工領導人、商業領導人，他們都是領導，他們不是在管理。如果你想管人，那就管管你自己，把自己管好，這樣你才就會在管理之路上越走越順。

上述文字是《華爾街日報》曾經刊登過的一段話，名為《讓管理靠邊站》，來自於聯合技術公司。它形象而生動的闡述了人人渴望被領導而非管理的現實。但是多年來，領導力研究號稱管理學界的死亡谷，有去無回。

什麼是領導力？通俗的說法是，一種讓人莫名其妙地跟隨你赴湯蹈火的號召力。庸醫能夠殺人，無能的領導者也能讓人的力量減退。一個優秀的領導者的成長之路，儘管不是那麼容易修煉成的，但是在大師的指引下，對每個人來說，還是有機會能夠脫穎而出的。

領導力是技術型管理者必備的一種內在力量，威信高的管理者往往具有很強的個人凝聚力和號召力，有呼必應，工作開展得也如魚得水。而充分開發領導力則有以下五項有益措施，並且這幾項措施呈遞進趨勢（見下圖）：

我們注意到，前三項措施——發展領導力的機會是創造有益的氛圍的基礎，而有了有益的氛圍，團隊領導力也就越強，而這三項又恰恰是另外兩項措施的前提條件。調查結果顯示，如果缺少前三項關鍵因素，則企業培育領導力的一切努力都不容易成功。

在傑克·韋爾奇擔任CEO的二十年間，通用電氣的領導力開發模式成為了舉世皆知的典範。韋爾奇認為，人才和領導力是企業成長的原動力。今天，這家公司每年投入約11億美元在員工學習與成長上。

通用電氣的CEO伊梅爾特進一步從2001年起對所有管理人員提出了新挑戰，要求他們每年要達到13％的成長率。“我們需要一種文化上的轉變，以更好地滿足消費者的需求。”通用電氣澳大利亞和紐西蘭人力資源副總諾蘭說。同時，通用電氣已經有50％的員工和50％的收益來自美國以外的地區，這使得通用電氣真正成為一家全球性的公司。