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不下去了，對於作為親信的員工和擁有親信的老闆，要有處理關係的藝術。過多使用親信的老闆可能是層次較低的老闆。

孫虹鋼：

知道誰是老闆的親信有一個好處，透過影響老闆的親信來影響老闆，這有可能是一種很好的方法。

袁嶽：

親信代表親近感、信賴感。親信的資訊會優先被上報，優先被決定，優先執行，優先配置資源，優先得到表揚。一路優先！老闆是員工競爭的物件，老闆的時間、注意力都是資源，願意聽你彙報就是資源，親信具有優先權。林彪、四人幫都是親信模式。夫人是第一親信，但韓非子也說了，最可怕的是就靠你最近的人。

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老闆特愛聽小報告，康熙還微服私訪，專門找小報告去（1）

孫虹鋼：

所有老闆都公開說，我們不鼓勵小報告，但都會或多或少地聽小報告。小報告發生的一種情況是有人發現一個員工存在某些問題，覺得當著他的面提出來，顯得不好，就選擇背後報告給老闆，這中間很多是劣跡報告。還有一種情況是一個人對工作不滿意，不讓直接上級主管知道，偷偷向老闆彙報，或者寫封電子郵件，密件抄送給老闆。有些老闆鼓勵越級報告，有些老闆要求一級一級地彙報，這反映出老闆個性的不同。

袁嶽：

小報告和背後傳話的現象在所有公司都存在，有很多是正面的，不全是負面的。比如，主管不好，你提意見他也不聽。站在員工的角度，這種情況下就有合理的越級報告理由。沒有順著正常路途，不在公開場合，尤其是當事人不在場的情況下進行彙報，形成小報告。小報告中相當一部分內容是合理的，有一部分是不合理的，有一些是負面的，比如，因為某個員工跟老闆關係好，老闆說：“有什麼情況給我打聲招呼。”這種情況下的小報告很可能是負面的。

在公司裡，重要的不在於有沒有小報告，肯定是有的，重要的是老闆對小報告的處理方式，處理方式決定了公司內會不會傳播更多的小報告。從規範管理的角度來說，不應鼓勵小報告。如果鼓勵小報告，則相當於把中層架空了。第二種方式，老闆說：“對不起，我不聽小報告。”這會傷害員工。第三種方式是老闆把小報告發回給當事人，這相當於把舉報村長的信件發給村長，這種作###產生負面結果。第四種方式是老闆把所有人召集在一起，說：“我最近收到了意見，×××，你是不是有什麼問題？”大家都知道有人告密了，會客觀上害怕打小報告的員工。第五種方式是老闆研究了小報告中的問題，再收集一下其他情況，在其他場合透過正常的公司行為來解決問題。最好的方式就是把小報告中查證屬實的問題和其他非小報告提出的問題混合在一起說。這種對小報告的間接處理方式可能是較好的方式，而且最好由專門的部門來處理。

站在員工的角度，要不要打小報告呢？我個人以前愛打小報告。在學校上學、在機關工作時，我都愛打。但也有一點要強調：我的小報告是可以給當事人看，也可以給舉報人看的，我的小報告不是太小的報告。透過小報告反映情況是可以的，但帶有情緒化的方式就不好。反映一件事情，如果有很多個人的情緒放在裡面，還有很多聽來的事情放在裡面，那就不合適。一個人的個人看法，由於觀察角度狹隘，可能是一孔之見，不實之詞。如果非要跟領導說，那麼這種打小報告的人通常會被看成小人。

孫虹鋼：

如果員工只是為了反映情況而打小報告，那麼他的風險很高。比如，你覺得這個中層很差呀！你想跟老闆打個小報告，檢舉他很差的方面。但老闆用這個中層有自己的考慮，老闆的視角與員工的視角不一樣，所以，對於同樣的事情，老闆和員工的反應不一樣。其實，老闆各種情況都看得見。在這種情況下，員工打小報告就很容易被幹掉。如果打小報告的目的就是為了爭功、顯示忠誠，而你的態度確實能夠表明忠心，那你就可以給老闆打電話、發簡訊、發電郵。發電郵容易被轉發，比較危險。

小報告的起因一般直接源自中層，小報告盛行顯示出公司在管理上言論不通暢，所謂“不平則鳴”。以前，企業都設有意見箱，現在有幹部評議制度。有的公司用無計名的方式評價中層，這樣無法判斷意見是誰提的。把員工意見用公司的標準信封，寄到公司人力資源總部。意見匯總後，再由公司反饋給中層幹部，這種方式讓員工有表達自己意見的自由。有時，小報告就是為了發洩，有了通暢的渠道，小報告自然會減少。