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神獎勵的方式。

袁嶽：

在選擇工作時，員工的態度可能分兩種，一是考慮前途的，二是找不到自我的。對於前一種員工，個人發展的方式就是升官發財，再有就是專家化。向專業方向發展，成為很有職業聲望和能力的專家。公司幫助他進行職業規劃的方式就是為他提供學習和培訓的機會，付學費或part�time（兼職）工資。還有，給他嘗試一個新工作的機會，比如，換換工作種類，換換工作地點。如果員工有創新的主意，由公司投資做，則相當於內部風險投資。如果成功了，則與公司分成，沒成功算公司的。對於後一種，找不到自我、想不清楚的員工，以及一些覺得工作壓力太大，經常憂慮能不能幹下去，會不會被淘汰的員工，公司需要對他們進行職業輔導和訓練。可以採用導師制，幫助分析他的長處和缺陷，幫助保持平衡的心態。

孫虹鋼：

在職業訓練中有一種魔鬼訓練，最早是從日本傳來的。方式有很多，比如，將一幫人拉出去，到火車站那種地方，大聲喊叫。很多公司已經將魔鬼訓練作為常規性訓練了。具體效果如何評估呢？有一點兒間接。比如，有一項魔鬼訓練是投籃，教練拉著你的手去投籃，告訴你應該對自己身邊這個人進行充分、完全的授權。如果不信任這個人、不放手，球就投不進去。當時，你確實很有感覺，覺得應該這麼做。但完成訓練後，你是不是真的學會授權了？效果很難評估。但員工很開心，因為培訓都寓教於樂，很熱鬧。還有一些魔鬼訓練達到了真正的魔鬼程度，比如，有一種使用催眠術，創造一種完全封閉的、跟外界不溝通的環境。培訓師對你形成群體心理暗示，讓你扮演平常無法扮演的角色，與其他人進行角色轉換。你是一個大男人，卻讓你扮演一個弱女子，讓你像一個女子一樣想問題，這樣培養你換位思考的意識。可是，透過心理催眠來作培訓，道德上有問題，也涉及隱私，不能鼓勵。

袁嶽：

還有一種宣洩型訓練，比如，罵出所有髒話。正常情況下，罵人話是不能上桌面的，這就是利用了亞文化。員工宣洩得充分，就會減少負面產出。也許沒有直接增加公司銷售額或產出量，但這種方式對於個人有幫助，使其處於正常和平衡的狀態。這種產出的意義直接和間接對公司帶來的幫助，從財務指標上未必看得出來。

透過培訓真能極大地改變參加者的人格嗎？我覺得，個性的根本改變是不可能的，但某些方面可能改變。比如，個性的表現方式。企業提供的培訓機會總是有用的，員工需要不斷學習，以在知識、技能等方面達到公司要求。所有職業訓練都涉及態度。常規發展道路是加壓、加責任，魔鬼訓練是洩壓的方式。有些不同尋常的領導人、專業人士可以承受持續加壓，有些可以承受適度加壓，有時要宣洩一下，這是中層。從個人職業規劃來說，可以將要求提得高一些，在發展過程中增加一些洩壓的方式。

孫虹鋼：

職業規劃是一種正在迅速熱起來的專案，國有和民營企業都開始重視職業規劃。寶鋼和東風等都在尋找職業規劃機構做員工職業規劃設計，包括作測評，幫助員工找到職業錨。職業錨就是在職業發展中，自身的優勢和愛好提供的聚集點。職業生涯規劃成為非物質激勵的有用工具，有些企業有部門專門為高階主管設計職業發展道路。勵志圖書的熱銷也說明了這一點。

袁嶽：

大家對個人發展的重視程度提高了，但是，職業規劃的具體方法，大家不是很清楚。專業化、工具化的程度低。勵志類書也只是理念，沒有辦法，幫助不是特別突出。職業規劃包括：資源分析、目標分析和路徑分析。有多少選擇，哪個更適合你，到哪兒去，要評估是否現實。早年可以探索職業的適合性，但不能一直探索。很多人有出息，就是因為認準了一條路，堅持往下走。要有規劃，但不是天天規劃。如果你從來沒做過規劃，偶爾做一件事，的確需要規劃。重新確定目標，選擇最恰當的路徑。

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職業規劃不是天天做（2）

規劃的制定模式，第一是單方面模式。這種模式周全性不夠。第二是雙方模式，比如，公司會有意識與員工共同制定規劃。在摩托羅拉，主管每個月要跟員工談話，談六個問題，談成就感、下一步怎麼做等等。雙方模式對公司的好處是，可以將已經成形的人力資源儘可能地儲存在可用的框架內。但有一個特點：公司考慮對公司有用，個人考慮對個人有用。這有點兒像談判遊戲。還有一種是三方模