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《一個普通中國人的家族史》　第十章　組織部裡的年輕人（1995～1999）　八、如此改革

一九九六年夏秋之交，人事處新調來一個處長。這位新處長姓申，將近五十歲了，精力充沛。申處長一來我們處，看著幾個年輕的面孔，興奮地連聲說：“好！好！組織部裡的年輕人！有希望，有前途！我初來乍到，工作不熟悉，向你們多學習！”從那以後事事都要我們拿主意，辦完以後告訴他一聲就行了，他的回答是千篇一律的“哦！好，好！”

俗話說“新官上任三把火”，申處長一上任就開始大刀闊斧地“改革”。改什麼呢？應當說前任留下的底子還算不錯，我剛一進行時還感覺到某些正氣。但是申處長急於建立新功，就說：要改革，非改不可。於是他陪著老闆跑到深圳“考察”了一番金融業，回來時就已經成竹在胸了。

申處長開始讓我們夜以繼日地整理改革思路。應該說，一開始我還真以為這種改革是借鑑了人家的先進經驗，以為這種改革能夠解決好客觀存在的人浮於事、任人唯親、機構臃腫等弊端的。因此，我以一種很認真的態度對待這件事，可以說每一句話都是字斟句酌，每一個數字都反覆演算。然而，當時我就有種感覺：申處長的改革太急功近利、太流於浮躁了，因為人事體制改革涉及到成千上萬名職工的切身利益，稍微處理不好就會引起矛盾，在沒有充分調查研究和取得試點經驗的情況下就在全行推廣，是不是太輕率了？

第一個“改革舉措”就是“適當拉大拉開收入差距”。申處長和計財處的賈處長共同定了方案，根據行政職務來確定收入係數，把行長與普通員工的名義收入差距從二點五比一擴大到五點一比一，正處級的差距從二點一比一擴大到四點五比一，副處以下變動不大。由於工資總量是由總行控制的，不能突破，因此根據方案一測算，行領導、正處級名義收入幾乎翻了一番，副處級增長百分之三十，正副科級以下基本持平，普通職工下降百分之三十。這就是“改革”，實際上是把職工收入的一部分轉到了少數人手裡。方案一出，全行譁然，在分行人事工作會議上，各二級分行和支行紛紛提出尖銳的批評意見，但是行長力排眾議，強行執行貫徹執行了。

其實誰都知道，很多國有企業的領導在用車、住房、醫療……等等一切方面都享有職工不可比擬的特權。比如說住房，領導們的住房不僅面積是普通職工的三倍，而且佔據了最好的地段、最好的樓層、最好的朝向，按市場價格計算，光住房一項“領導”們就比職工多得到數十萬元甚至更多；再比如說用車，領導們比擁有私車還划算，說是“公車”，但實際上有幾個單位的領導肯把自己的車拿出來“公用”的？車位、修理、耗油、過路過橋……一切都是公家出錢。光行長一個人就擁有兩部坐車：平時坐凌志；應付上級檢查時坐皇冠3。0。這實際上就是一種隱性收入或者灰色收入。此外，在九十年代初期搞市場經濟時，有很多上市公司為拉關係、搞貸款無償贈送原始股，通常數以萬計，一旦上市後就價格不菲、獲利很多。普通的職工哪裡有這種待遇？這在全國金融系統裡已經是公開的秘密。然而某些人並不以此為滿足，非要從職工那裡挖掉一塊不可。可悲的是，“改革”大權掌握在這些人手裡，這種“改革”就成了他們斂聚財富的一種手段。我還注意到在這個方案中，正處級和行級的差距始終不大，而副處級則差了一倍，這恐怕是因為制訂政策的申處長和計財處的賈處長都是正處級的緣故。在那年的工作總結上，申處長讓我寫下了如下的話：“實行拉大拉開收入差距以後，極大地調動了職工的積極性……出現了人人比奉獻比業績的可喜局面”。

第二個“改革舉措”就是“實現下崗分流，人員精簡”。正式職工不太好惹，就從臨時工開刀。於是數以百計的儲蓄崗位臨時工失去了賴以生存的工作，丟掉了飯碗。處長對這個改革舉措的評語是：“精簡了人員，提高了效率，使職工普遍產生了危機感，全行職工精神面貌為之一振。”

第三個“改革舉措”是“精簡機構”。由於分行有二十多個處室，每個處室各管一攤，支行也有對應的科室。機構臃腫的現象的確是存在的，但是問題出在各個環節，特別是總行和分行。申處長大刀闊斧地砍掉了支行的一半多處室，可分行機構紋絲不動，於是各個支行不得不一個科室對幾個婆婆，光開會和收發檔案都忙不過來。機構精簡了，但是人員卻沒法安排，那麼多“科級”、“副科級”怎麼辦？於是想出幾個新名詞“科級調研員”、“享受科級待遇”和“科級行員”，幹科員的事，拿