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家地產企業都沒有。”萬科的核心人物曾公開對媒體介紹說。具體來說，萬科要學習國外領先地產企業“工廠化作業”的房屋生產方式。

王石的接棒人鬱亮認為，如果說手工作業的生產方式在以前國內地產市場的規模下還能適應公司發展的要求，但在未來，中國地產市場規模將大大擴張，公司生產規模要更快地增長，工廠化的生產方式才能使公司具有這樣的增長能力。

據透露，萬科標準住宅的4個版本已經成型，已經有十幾個部品實現了工廠化的生產裝配，在住宅效能標準方面的創新超過了60項。

另外，憑藉資金集約化的管理模式，萬科有效控制了業務發展過程中的資金風險，提高了資本運營效率和效益。正因為有了此種基礎，萬科相繼成為中、農、工、建四大國有商業銀行總行級的重點客戶，其集團集約化的資金管理模式更是被各總行高度認同。萬科內部資料顯示，在房地產信貸規模收縮的2004年，萬科反而獲得了歷史上最高的110億元的銀行授信額度。

至於監控線，則主要是指萬科的審計法務部。萬科的相關資料顯示，監控部門的職責不僅是風險控制，更要把自己的角色定位於一個挑剔的業主，從這個視角考察公司的樓盤。用萬科人自己的話說：“找出問題，專案公司該改進的改進，該公示的公示。他們挑出的毛病越多，開盤後客戶能挑出的毛病就越少。”即使存在的問題是在萬科的專案範圍之外，萬科也會及時向客戶們提前預示。

除了如上的一些所謂顛覆，萬科進行的另一項舉動可以說是對“顛覆”一詞的有力佐證了。這一項舉動就是被業界稱為的“打破‘集權管理模式’”。

所謂的“集權管理模式”被認為在萬科堅持了10餘年，1994年，萬科實行投資決策權與經營權分離，集團的投資權全部放在總部。各地的子公司的資訊直接上傳總部，人員、資金、專業性的把握都由總部決定。

不過，王石及管理層的這種做法也經常受到業界質疑：十年集權，固然保證了萬科很多重大決策的順利實施，可是不是也錯過了很多機會？損失了很多效率？萬科是不是本來可以增長得更快？

對此，萬科的管理層曾有解釋說，萬科的管理目標是“均好策略”，意思是說工作的各個環節像組成木桶的一塊塊木板，不能有明顯的“短板”。。　最好的txt下載網

享受規則之美（4）

至於此種顛覆，一個主要目的“就是讓成熟的區域中心享有包括人員安排、投資以及專業化施工等多方面的權利”。而調整後的萬科總部要做“戰略總部”，著重於“創新研發、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務安排”等事項。

鑑於王石和萬科管理層的系列化動作，輿論稱之為“相當於重新來過，權力重新分配了一遍，無數的崗位要重新設定，無數的職位要重新安排，不被涉及的人極少”。而萬科高層也表示，“萬科現在所做的一切事情都是為了未來的戰略目標，是一種長期的戰略安排。”“我們要拉長和對手之間的差距。”

也許萬科的自信是有理由的。因為它們的模式之變，並沒有改變萬科人信奉制度和規則的忠誠。

3．制度成長真的很美

體制或是制度訂得的再好，如果不能徹底執行，就是一紙空文，是一種假制度。

從1988年萬科實行股份制改革後，王石一直肩挑董事長和總經理雙職。1999年2月，鑑於集團業務架構調整的完成和職業經理隊伍的成熟，王石辭去公司總經理職務，由姚牧民出任，鬱亮為公司常務副總經理兼財務負責人。兩年之後，鬱亮成為總經理，業內稱之為“以一個職業經理人的身份一步步成長起來，是一位典型的職業領導者和執行者”。

萬科的各項制度執行起來也像它的管理層新老更替一樣井然有秩。用王石的話說，“制度一個很大的作用，就是讓人和人之間可以用一種穩定的方式來相處。大家都知道什麼事可以做，什麼事應該努力去做，它就減少了衝突、內耗，減少了很多發號施令的必要性。”

王石曾經回憶說，深圳初建特區的時候，很快就形成權錢掛帥、拜金主義、物質至上，而他不能為了賺錢，為了提高物質生活，而喪失人格。因而，不僅自己不能行賄，也不要受賄。

1999年，深圳一個主管城建的副市長出了問題，但卻引起了地產圈的不小騷動。“老總是‘雙規’的‘雙規’，住院的住院，出國的出國，失蹤的失蹤。”王石有次出去吃飯，竟也有人走過來問他為什