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二是萬科的法人治理結構。

華潤成為萬科第一大股東後，萬科的股東人數依然超過21萬。在此情況下，萬科在相關的各項操作中，始終秉承公平、公正、公開的原則，按規範運作。萬科與大股東在業務、人員、資產、機構、財務等方面一直是完全分開的，保證了公司具有獨立完整的業務及自主經營能力。

三是分紅、融資善待股東，維護中小股東的利益。

萬科穩定的分紅派息政策，向老股東傾斜的低價配股策略，向老股東優先配售的可轉債方案及其較高的利率，從細微處體現了“善待股東”的理念。

四是“增量—存量”管理。

萬科利用“增量—存量”投資決策管理模式，有效地控制了投資決策風險。“增量管理”指的是萬科對新增投資、新設業務的管理，包括進入新的行業、投資新的專案、新設公司及增資擴股等。增量專案必須經過公司常設聯席機構“專案論證委員會”論證，透過後再提交給公司董事會審議，必要時提請股東大會審議批准。

“存量管理”則指預算內控制，也就是公司日常經營管理，其中包括調整業務結構、控制經營節奏、成本和質量控制、制訂並實施經營計劃等。“存量管理”是公司總經理的職責。

“增量—存量”投資決策模式，明確了委託人（股東）和代理人（經理層）之間的責權分界線，避免了專案重複審議或規避董事會審議等操作漏洞，同時也為企業設定了最低的風險警戒線。

五是培養職業經理人。

萬科是國內最早推行“職業經理人”理念的企業之一。從股份制改造開始，公司的產權和經營權就是完全分離的。公司設定的一個目標就是透過自身的發展，培養出一批適應市場運作的職業經理隊伍。王石一直呼籲，要在中國培養一個“職業經理階層”，而他把自己也定位為萬科的“第一大職業經理人”。

1997年，萬科確立了全面培養職業經理人的管理思路。作為這一計劃的一部分，公司加快了業務架構的調整，完善了分權和授權的機制，並快速建立了投資、決策的專業委員會運作模式，以期為職業經理建造運作的良好平臺。關於這部分的詳細內容，後文將有專門章節講述。

也許是對萬科“陽光照亮的體制”認可，萬科的公司治理在資本市場上也得到了公認。2003年，萬科獲得了英國《投資者關係》雜誌組織的全球主要機構投資者和基金經理評出的“第三屆亞洲區中小型公司最佳投資者關係獎”。

2．萬科的“清零”運動

“主題年”這個慣例在萬科已經持續了十幾年。所謂“主題年”，是指每到年底萬科高層們都要在寫字板上寫下他們認為適當的詞彙，以碰撞出一個最適當的，作為下一個“萬科主題年”的主題。

開始於1995年的“萬科主題年”，目的是對公司經營管理中的重點環節逐個地進行區域性創新，每年解決一個問題。因此，有輿論說，從這個意義上萬科每年都在變革。“顛覆”則是王石對萬科2005主題年核心詞彙的選擇。

習慣於制度探險的王石自然不會停止思變。之所以有如此選擇，“表示萬科要從零開始，就是要‘清零’。”王石說。後來，萬科的第二代經理人鬱亮進一步解釋為“廣泛而深刻的變革”，即從公司戰略、組織結構、企業文化等各個層面都要變。鬱亮預計這次的變革將“對萬科的未來產生深刻的影響”。　電子書　分享網站

享受規則之美（3）

王石及萬科管理層希望，透過組織結構調整和業務流程的重組，保持萬科核心競爭力，保持領先同業10％~20％的距離。而鬱亮也認為，上一代職業經理人是在政策不確定、不明朗的前提下，在傳統與市場的夾縫中生存的；而新一代只需面對整體上的市場環境。由於受過嚴格的商業訓練，新一代可以把公司做得更精細，取得更好的經營業績。

萬科管理層的一位核心人物表示，新的組織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線。產品線負責從產品的客戶分析，規劃設計，到工程管理，營銷的全過程；運營線負責融資、財務安排，運營管理，企業發展戰略規劃；管理線包括人力資源、物業、客戶服務、總經理辦公室等；監控線則負責公司的內部審計、風險防範以及黨務工作。

另外董事會辦公室負責投資者關係，媒體關係和研究工作。

萬科專門成立了創新研究部、產品品類部兩個新部門。“據我所知，這兩個部門在國內任何一