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以“中國第一地產”掌門人，卻沒能躋身任何版本的中國富豪榜。

有必要重複一段王石說的話：“我個人來說，因為我給自己設定的一個目標，是透過萬科的創立和發展，培養出一批適應市場運作的職業經理隊伍。我是這個隊伍中的一員。人各有所志，我的志願不是當所有者，而是管理者。中國目前缺少職業經理階層，但現在的年輕人更想當老闆，既當所有者又當管理者。我只想當後者。”這是王石後來面對眾人疑惑時所作的一個補充性解釋。

也有業內人士給王石當初的舉動給出瞭如下的一些理由：

一是外部制度環境的制約。認為管理層持股（即一度紛紛攘攘的MBO），在當時事關國有資產流失的問題，是一個十分敏感和危險的“雷區”。再加上王石已經因為股份制改造同特發公司鬧得很僵，不授人以柄，採取保守的立場，未嘗不是王石一種自我保護的方法。

二是來自萬科內部的阻力。也就是我們在前文中所說的部分職工對股份制改造的牴觸。

三是王石個人當時並沒有意識到管理層持股對企業的意義所在。

也有的媒體如此評價：“在選擇第一種模式創業和選擇放棄股權，他顯然還有更深的原因，那就是個人價值的體現。當年在國營背景下創業，是因為國營企業控制的資源是私營企業無法比擬的，個人價值必須附之於其上，才能有大的空間可發揮；而第二次放棄，王石的想法除了自我人生的定位，還有一個原因就是：如何可以把萬科做得更大。”

後來，王石在接受一次採訪時說，“有錢和賺錢是完全不一樣的概念。”如此看來，恐懼自己成為暴發戶，節約、剋制就成為王石金錢觀裡較私密的一部分了。而王石的好友、京城房地產大亨馮侖也說：王石是被逼出來的聖人。

對金錢的必要放棄，或許在計劃經濟轉向市場經濟時，對一個想做大事的人尤其必要吧。

筆者在此則想借用另一段業內人士的文字：

經濟學家周其仁說：“我們擁有這個世界最昂貴的企業制度和最便宜的企業家。”在王石身上，這種對比顯得尤其強烈。這20年時間裡，他花了大部分時間，去爭取和創造一個好的制度，以改善生存環境；他幾乎是隻身創立萬科，而他僅僅是一個富裕的中產階層。可以讓人感到安慰的是，2004年5月，《中國企業家價值報告（2004）》公佈的數字顯示，在“上市公司董事長持股市值”排名中，王石榜上有名，持有萬科A股1　萬元，遠高於該類排名的平均數萬元。

人們有理由欣喜“職業經理人”的如此規則，我們也有必要祝福王石！

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保位——萬科股份之戰（1）

股改後經歷過第一輪擴張後的萬科，表面上看起來“已經擁有55家附屬及聯營公司，業務遍佈數十個行業和全國各地，且正挾資金優勢，攻城略地，地產專案如雨後春筍般發展起來”，但從公眾和市場中拋來的種種疑問和擔心，卻使得已是公眾企業的萬科及王石本人感到了某種巨大的無形壓力。用王石的話說：他和萬科又面臨著一個無法迴避的生死路口。另一場體制內的再造似乎不可避免。

好在是一切發展中的問題都可歸於“體制”二字，任何單一的計劃經濟或市場經濟都較不過將兩種體制有機結合的企業。萬科也許就是這樣的一家企業，而王石更有著捨我其誰的某種定力。

1．萬科請來的“資本狂人”

1994年的萬科迎來了自己的十週歲，本來值得慶祝的事情卻無法令王石及其團隊高興起來。

外部方面，深圳在遭遇了“股災”和高速發展的週期性停頓之後，表面上雖然一切仍舊看似尋常，但每一個涉足經濟運營的人都能感受到，一場調整和重新洗牌的巨大潛流已經在暗中湧動；而在內部，除了上文所說的問題之外，一場更深層次的考驗正在向王石襲來。十年跋涉後的萬科和王石，將不得不再次面對一場生死之爭。

這場所謂生死之爭的另一主角是張國慶，有必要在此先了解其背景。本書綜合王石自己的傳記和《證券日報》所登載的相關資料，整理出如下內容。

在中國的資本市場發展過程中，曾有一家名震一時的證券商——君安，張國慶就是它的主要創始人，被稱為“君安教父”。

張國慶原系深圳人行金管處處長、深圳證券領導小組組長，是一位鋒芒畢露的少壯派，強硬作風在業界無人不知。深圳1992年“8·10”股災後，深圳原市長被調離