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因而，從萬科的股份制改造本身來看，這不能不說是一次中國特色的股份制改造。

事實上，股份制的產生、演進過程極為複雜。股份制公司發軔於17世紀中葉的歐洲，是由合夥制演變而來。最早的股份制公司“英國東印度貿易公司”是以股份制解決海外投資的風險問題。19世紀中葉，英美大規模鐵路建設對大量資金的需要，促使股份制企業大大發展起來。至於到了20世紀80年代的中國，股份制改革無形中被賦予了更多、更加沉重的功能。而這也不是本書應該討論的內容。

再來看看萬科股票的一些情況。原現代企業公司以淨資產1324萬元摺合1324萬股入股，特發的身份則從上級主管公司變為持股30％的第一大股東。1988年12月，萬科企業股份有限公司成立後1個月，開始向社會公眾發行2800萬元新股。這次發股，比最早發股的深發更進一步：不僅向國內、也向國外公開發行股票，外資股可佔25％。王石和萬科又一次走在了中國企業改革的最前沿。

最初，萬科股票雖然有過幾次受歡迎的場景，但主要是採用攤派的方式，共產黨員和萬科職工及其親友必須帶頭購買。大家買股票，並不是以市場意識，而多少有點犧牲精神的意味。

至於歡迎的場景，一次是第一章中我們說過的當時還名不見經傳的華為老總任正非，另一次則是萬科錄影機的合作伙伴——日本索尼公司。　txt小說上傳分享

走在“圈錢遊戲”之外（2）

後來，在深圳市委機關報《深圳特區報》等多個積極因素的挺力支援下，萬科股票終於在深圳開始成為供不應求的緊俏貨。深圳證券交易所第一任副總經理禹國剛親歷了當時的情景：

“許多白天在證券部沒買到股票的人，晚上就聚集在荔枝公園北面的園嶺小區特區證券部周圍，一個股票黑市形成了——月光下一邊狂熱地倒賣股票，一邊是政府宣傳車用高音喇叭喊話：‘小心受騙，不要參與股票黑市交易。’”

最終，不到一個月萬科的股票就全部售罄。新股募集的第一桶金2　800萬元，被用來支付首次拍賣土地的地價，使萬科這個原本不具備房地產開發資格的企業，由此進入到這個一度被壟斷的市場。

後來據業內人士說，那次股市狂潮炒出了一大批百萬乃至千萬富翁，而人們的理性也被逆轉了，對上市公司的效益不再關心，一心只盯著股票的增值功能。

股份制改造及公開發行股票完成之後，萬科的股權大大分散。據萬科的內部資料顯示，當時第一大股東僅持6％的股份，國家股不到10％，法人股僅佔11％，是名副其實的公眾股份公司。1993年到1997年，其最大股東持股比例始終沒有超過9％，而1998年前10名股東持股比例總共為。

與此同時，股份制改革後的萬科企業性質也不再是國有企業了，上級領導再也無法對王石的職位說三道四了。後來王石也直言：“萬科之所以要搞股份制改造，其中一個原因就是要規避人事危機。而民營企業面臨的人事風險是倒轉過來的，超穩定結構。”

憑藉股份制改造，王石讓萬科擁有了民營企業超穩定的人事結構。再加上萬科特有的一個與眾不同之處，即以王石為代表的管理層沒有大量持有公司股票，使得萬科股份制改造完成的同時，企業的產權和經營權已實現了徹底分離。在隨後的數次擴股中，大股東特發的股份一降再降，王石與曾經的“東家”特發的人事關係也就無足輕重了。這也為王石後來長期掌控萬科打下了堅實的基礎。

就在萬科完成股份制改造十年後，《萬科週刊》在回顧這段歷史時，作了如是評價：“股份制改革是一個開啟鳥籠子的過程。”

2．“我是一個職業經理人”

從放棄萬科職工股權開始，王石就將自己定義為一名房地產職業經理人。王石說，“我是一個管理者，是個職業經理人。”

經理職業化作為一種社會分工，是在西方國家的企業組織由古典企業向現代企業的發展過程中確立的。而職業經理被稱為現代企業生存、擴張所必需的第四種要素，即人、財、物等資源投入基礎之上的企業家才能。具有卓越專業素質的職業經理堪稱新興企業的稀缺資源，也是中國目前所缺少的重要資源之一。

職業經理隊伍的形成，一方面是市場經濟發展的需要；另一方面，如果沒有高水準的職業經理群體，現代企業就不能普遍建立，現代企業制度也難以形成。

如果說股份制改造完成，使