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國企在成立之初，業務以科教儀器展覽、製版印刷和禮品製作為主，1989年轉為展覽、設計、路牌和燈箱製作，經營專案比較單一，單項業務額低，加上管理薄弱，造成連年虧損。到了1992年，國企開始整頓內部機制，提高人員素質，提出以“整體策劃，全面代理”為經營方針，強化策劃創意、設計、媒介部門，令公司的營業額從原來的幾十萬元，增加了100多倍，1992年實現的利潤是前6年的總和，1993年的利潤又比前一年翻了一番。正是憑此獨特之處，國企一舉奠定了國企在深圳廣告業中“大哥大”的地位。

也許正是看到了它的不一般之處，1993年世界四大廣告公司之一智威湯遜公司成為國企的第三名股東，國企由此成為當時全國第一家中外合資廣告公司。這次合作，國企不僅瞭解了國際上規範的廣告公司管理、業務操作、專業水平等方面的情況，更為規範化發展打下了基礎。

但是，自此國企也搞起了跨區域跨行業的經營策略，只是自1994年以來開始表現出了某種困境。1996年，國企的問題終於集中爆發，國企也迎來了自己發展史上的一個重要轉折點。隨後經過總公司的調查，國企當時的董事長、總經理和財務部經理聯手在公司內部私設小金庫。王石決定：派馮佳出任國企的董事長，全面負責國企的工作。

說到馮佳，按王石的話說，他是萬科的“三大秀才之一”，在萬科更有著“三進三出”的經歷。

有一段話頗能表達馮佳在王石心目中的地位：“馮佳自1988年進入萬科，在我身邊扮演著幕僚長的角色，其特點是逆向思維，在決策看好的專案上，他唱反調，在對市場悲觀的時候，他卻唱讚歌，讓你想起雪萊《西風頌》‘冬天到了，春天還會遠嗎？’的詩句。我需要馮佳。”

只是兼任國企董事長三年之後，馮佳要履行自己曾經的諾言：三年後離開萬科，自己創業。

就此，有一段當時倆人的對話：

“想好做什麼了嗎？”（王石）

“還是國企地產策劃的業務。”（馮佳）

“那為什麼不繼續在國企做呢？”（王石）

“國企是萬科的，我要做自己能掌控的公司。”（馮佳）

“啊，自己完全說了算。你把國企帶走不就行了，何必重新來過呢？”（王石）

馮佳一愣：“魯東勇走的時候你都沒有賣給他，為什麼肯賣給我呢？”

“吶，東勇的一些做法我不認可，將國企交給他，我不放心。你要走，就把國企帶走吧。國企值多少錢，你最清楚。按賬面淨資產1　400萬元，怎麼樣？”（王石）

“我沒有錢啊。”（馮佳）

“我知道你沒有錢。你要有錢就不正常了。國企不是每年都盈利嗎？一年400萬利潤，3年就可以還清了。當然了，你總得付點定金吧。錢沒付清之前，國企的股份質押在萬科，怎麼樣？”（王石）

馮佳實現了自己的諾言，而王石收穫的似乎更多。　電子書　分享網站

凌遲式的“減法”（6）

5．萬科減法的終結者

萬佳百貨也曾是廣東連鎖商業企業的第一名。萬科完全退出與住宅無關的產業，就是從“深圳市萬佳百貨股份有限公司”全身而退為標誌。

萬科出售該家企業的前一年，即2000年時，萬佳百貨在深圳已擁有5家分店，營業收入達到億元，稅後利潤為3552萬元。

萬佳前身為深圳萬佳連鎖商業有限公司，是深圳萬科企業股份有限公司開拓連鎖零售事業的主力軍。公司創立當年在深圳開了一家2300平方米的傳統百貨商店，1992年營業額為2000萬元。1993年初，萬佳接連在烏魯木齊、武漢開設了兩家不大的百貨商店，其他開展業務的城市一度多達九個。

不過，萬佳的跨地域擴張在較短的時期內就出現了問題。在一些分部以失敗告終之時，深圳商業旺區友誼城四樓的萬佳傳統百貨商場也面臨業務滑坡的問題。據資料查閱，當時的損失保守估計也有2000萬元。這種狀況，對於當時的萬科和王石來說，不能不引起高度重視。於是，萬科管理層在王石的率領下，開始了對萬科零售業的全面反思。

1993年，在考察過全球商業大鱷後，王石確立了萬佳連鎖零售業的新方向。隨後，萬科也在1994年12月30日公司增持萬佳百貨股份有限公司之股權，由原來的35％增至60％，為萬佳發展連鎖零售業奠定了基礎。