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石所說：“這一調整對於萬科今後的長遠發展是至關重要的，也是符合深圳市1996年地產市場的變化的。”

這期間，對於非核心業務，王石和萬科管理層堅決進行了資源重組，直到2001年把辛苦十年打造的名牌零售業公司——萬佳百貨——全部售予華潤創業才算告一段落。與此同時，王石在加法上也做得徹底，只是這時的“加法”已完全不同於先前萬科進行的“加法”之作，其結果是萬科的土地儲備增長迅速。

正是這種一加一減，萬科的單一地產業務調整基本到位，隨即開始的就是萬科後來的“地產擴張”，直到形成中國“第一地產”的高度。

凌遲式的“減法”（1）

王石自認為是一個創業者。他曾說，創業者與經營者是兩種完全不同的角色。創業者以實現企業超常規發展為榮，有一種不可遏制的打破規則的天生衝動；經營者更習慣在既定的遊戲規則下，透過枯燥乏味的管理，形成企業穩定而良性的運作。所以，萬科真要對自身做“減法”，對於王石來說便形同割自己的肉了。

但王石只有一個，他的“減法”戰略也可謂是獨行的。

1．萬科有個“投資法”

從1994年起，王石領導萬科開始分期轉讓在全國30餘家企業持有的股份。不過，擺在他面前的卻是要首先釐清萬科曾經甚為得意的“投資法”。

所謂的“投資法”，簡單地說，就是不在於發揮當地積極性，而是發揮：（1）派到一線拓展業務的老總積極性，尋找合作伙伴，專案中的60％由合作伙伴投入；（2）發揮銀行的融資槓桿作用，投資總額中的60％透過銀行貸款；（3）挖掘消費者的資源，就是專案投入的60％依靠銷售回款。按此迴圈，萬科佔40％控股權的專案，實際投入資金量只是總量的12％即可。

萬科在早期與國內大部分企業一樣，患有“投資飢渴症”。特別是股份制改造之後，萬科人如同“出了籠子的鳥”，採取多元化的跨地域擴張戰略，希望能抓住任何一個機會，攤子越鋪越大，但資金卻很有限。“投資法”即是這一時期的產物。

這種做法的好處是，投入少量資金就能快速擴張。但由此帶來的問題也有多個方面：（1）投資主題複雜，訴求不一致，總部指揮協調很難能達成統一；（2）投資的股東是一線老總物色，容易形成諸侯割據；（3）資金鍊繃得很緊，市場旺盛沒有問題，一旦市場銷售不暢就會出現財務危機。

王石後來也曾坦言，“投資法”曾被萬科管理層作為擴張的經驗推廣，但是到了要做“減法”的時候，則“已作為教訓案例”。

此時的萬科集團下屬全資企業已達29家，合資合作企業達25家，分佈於全國各地，管理跨度不斷增加。萬科儘管明確了主攻業務方向，但公司管理的產權結構上同時有兩種形式，一種是合資形式，一種是獨資形式。

獨資形式能嚴格按照萬科的價值觀、行為模式和管理方法進行管理，而合資形式就往往不能很好地按照萬科模式來進行管理和發展。不僅如此，萬科當時所屬的企業在地域上也分屬不同的直接管理層。所以，用王石的話說就是：萬科從業務架構、管理架構和地域分佈等不同角度來看，都呈現出錯綜複雜的局面，這和很多中國民營企業發展非常相似。

“顯然，公司需要首先從多元化向專業化進行調整發展；第二，從產權上開始梳理，並在管理上進行梳理統一，明確經營物件。”王石在自己的回憶中如是寫道。

只是，王石和管理層所要進行的調整，理所當然地受到了不同“利益集團”的非議和抵制。

這裡不妨引用萬科的一個具體事例來見證王石那時的不易吧：

天津萬興實業股份有限公司就是萬科以“投資法”設立的合資公司，介入的業務型別多樣，從1992年到1995年不到3年的時間裡，它已經是麻雀雖小、五臟俱全，且有非常高的負債率。由於股權構成複雜，萬興股權的調整比較艱難。在關停並轉的過程中，又新增加了一個酒店。　電子書　分享網站

凌遲式的“減法”（2）

在1992年至1993年之交，萬興在天津市區拿到第一塊地。按照專案規劃也是建兩棟寫字樓及裙樓部分的商場。然而，由於受到1995年宏觀緊縮政策的影響，專案蓋到一半便處於停工狀態。而後，萬科找到日本微笑堂（香港）有限公司進行合作，將原有的規劃方案改為酒店，並從經貿部取得了涉外酒店的資格。萬科將部分樓體進行抵押