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變革的迷思。

他的前14本書都是建立在學術研究或者實地調研的基礎上，在2006年出版的第15本書《冰山在融化》卻是一次“變革”：這是一個寓言，講述一群企鵝從一座即將融化的冰山搬遷的故事。這可能令許多人意外，但是對科特來說，這跟他對變革的發現是一致的：故事令人變革。科特2008年推出的新書是《緊迫感》，對他曾經定義為變革第一步的緊迫感，進行特別的強調。

關於領導與變革，我們可以從科特學到什麼？

一、領導與管理的不同

關於領導和管理的關係，有兩種廣為流行的觀點。一種觀點是，管理是領導的執行過程。也就是說，領導是決策過程，管理是執行過程。另一種觀點正好相反，認為領導是管理的執行過程的一部分。在管理學的教科書，一般都會有管理的四大職能的說法，即計劃、組織、領導、控制　，就是這種觀點的體現。

透過問卷調查、訪談和案例研究，科特在《變革的力量》中，明確了領導和管理的不同　。他認為，管理和領導都是完整的行為體系，而不是屬於對方的一個部分。

管理和領導都有三個過程

管理的過程分為三個部分。第一，計劃和預算。為未來制定具體的目標，確定達到目標的具體步驟，併為完成計劃進行資源分配。第二，企業組織和人員配備。為完成計劃建立一套組織體系，配備相應的人員，由這些人員來負責執行計劃，並建立監督體系。第三，控制和解決問題。對計劃執行情況透過報告、會議等方式進行監控，發現問題並加以解決。

科特在這裡概括的這三個管理過程，對應的就是去掉了“領導”之後的管理的三大職能：計劃、組織、控制。科特提出了領導的三個過程，也跟計劃、組織和控制一一對應。法約爾對管理職能的概括太經典了，科特跟其他人一樣，很難擺脫他的影響。

科特說一個複雜企業組織的領導分為三個過程。第一，確定企業經營方向。為遙遠的未來制定願景，併為實現願景而制定變革戰略。第二，聯合群眾。對團隊成員溝通願景，使他們團結在願景之下並投身於這一目標。第三，激勵與鼓舞。透過訴諸人性的需求、人們的價值觀和情感，鼓舞群眾戰勝變革的障礙，沿著正確的方向前進。

領導過程和管理過程不同

管理過程和領導過程看起來很相似，但是科特指出了其間根本的差異：

第五章　領導就是變革（2）

？ 管理的計劃和預算過程著眼短期，注重微觀，強調風險的迴避；領導過程的經營方向的制定著眼長期，注重宏觀，強調風險的承擔。

？ 管理的組織和人員配備註重專業化，強調能力和服從；領導過程的聯合群眾注重整體性，強調方向和投入。

？ 管理的控制和解決問題側重於管制和預見性；領導過程的激勵和鼓舞側重於授權和創造驚喜。

就拿激勵來說，管理中也有激勵，但是和領導中的激勵根本不同。管理的控制方法之一是“激勵”人們遵守標準或計劃，這一般透過經濟刺激來實現。而領導行為的激勵一般包括：第一，在溝通願景時強調參與者的價值，使之有成就感；第二，讓參與者決定如何實現與他們相關的目標或目標的一部分，使之有掌控感；第三，透過教練、反饋、榜樣等方式支援參與者，增強其自尊感；第四，認可和獎勵參與者的成就，使之有歸屬感。

管理和領導缺一不可

領導與管理的不同，說明二者可能發生衝突。強有力的領導可能會擾亂一個井然有序的計劃體制，強有力的管理則可能會打消領導行為所需的冒險意識和積極性。然而，企業要發展，領導和管理缺一不可。如果沒有領導，只有強有力的管理，會帶來官僚主義，為了秩序而維持秩序，這容易在大公司中出現；如果沒有管理，只有強有力的領導，會形成狂熱崇拜，為了變革而變革，科特舉的例子包括中國的*和早期的蘋果公司。

今天的企業更缺乏領導力

儘管領導和管理缺一不可，並非領導就是“好”的而管理就是“壞”的，然而科特指出，在當今的商業環境裡，更常見的問題是領導力的缺乏。他用了軍隊的例子來說明。和平時期的軍隊，只要上上下下有執行良好的行政和管理制度，再加上最上層出色的領導就能生存；如果在戰爭時期，就要求軍隊各層都具備出色的領導領導能力。而現在的商業環境裡的企業，更像是戰爭時期的軍隊。

當然，科特指的是今天美國的企業。畢竟，