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根州立大學，擁有文科學士學位，並獲得多個榮譽學位。他撰寫了大量作品，並且四處演講。他的文章和評論經常刊登在《商業週刊》、《紐約時報》和《會計師之家》等知名刊物上。

編輯手記

關於領導力，人們曾經非常關注權威的來源，領導者的特質，希望總結出什麼樣的人最容易成為領導，或者說領導者都具有什麼樣的特質。隨著社會經濟的不斷發展，人們發現特質迥異的人，只要適應了相應的環境，同樣可以成為成功的領導者。最大的挑戰在於如何適應不同的組織，如何在不同情境中靈活運用領導力。本書以大量例項幫助領導者瞭解如何適應多變的組織型別和複雜的組織環境。

如果你是合夥制企業中的執行合夥人，你如何領導那些與你平起平坐，對企業承擔無限風險的合夥人？

如果你是大學的校長或者院長，你如何領導那些思想獨立、各自為政、不愛受束縛的教授？你如何發動學生，讓他們與校方一起推動教學改革，或者嘗試新的教學專案？

如果你是企業的領導者，你如何激發組織成員的潛能，帶領他們實現願景？

如果你是非營利組織的主席或者秘書長，你如何與各色捐助者合作？你如何領導不同背景的志願者？

如果你的組織裹足不前、實力下降，你如何喚起追隨者的熱情，適時地領導一場變革？

如果你的組織面臨危機，你如何在危機中辨別機會，把危機變成下一個發展的契機？

在本書中，作者對這些問題會給出令人信服的答案。

本書作者曾是德勤會計師事務所有史以來最年輕的CEO，帶領德勤將業務擴充套件到90多個國家；他也曾是沃頓商學院第十屆院長，帶領沃頓商學院從美國一個二流商學院成長為連續多年排名全美第一的商學院；他還是一個成功的投資人，在教育投資領域碩果累累。他用自己的親身經歷說明：保持正直、勇於創新、善於執行等是不變的領導原則。在不同環境中，必須靈活運用領導原則才能獲得“終極領導力”。

當今社會，領導力不是隻有領導者才需獲得的能力。你也許是企業中某個跨職能小組的成員，你也許熱心社群公益事業，你也許參加了某個網路社團……只要你希望在組織中承擔更多的責任，發揮更大的作用，你就需要提升自己的領導力。本書為你提供了一份有效的指南。

曹沁穎

2009年6月6日

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7﹒1組織型別：企業式組織

企業領導者所面臨的挑戰就是將投資者、顧問、客戶和供應方的觀點緊密聯絡在一起。這是一個協商的過程。這是企業家為了他們能在商業模式中成功經營所必須付出的，儘管他們可能是獨立作出決策的。

為了使本章更加具有現實指導意義，我將會講述我離開沃頓商學院之後的經歷。

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7﹒2沃頓之後的生活

在我結束七年的院長生涯之前的一年，我知道自己是時候離開沃頓了。教師們盡力挽留我，但我還是堅決地相信——正如我在其他地方所說的——任何人都不應該在同一崗位上待過長的時間。因此，我決定是時候繼續前進了。我休息了一段時間，並且花了幾個月來思考我應該做什麼。我總結出，我可能再度投入一個全職的事業中，我對自己說：“我應該抓住這個最好的機會——最後並且最好的機會。”

我仔細思考了我想做什麼，最後在紙上總結出了決定我職業生涯的最重要的三個條件：

●享受樂趣並從事一些有意義的事情。

●做一些我引以為傲的卓越的事情。

●獲得成功並能掙錢。

這三點是按照重要性來排序的。享受樂趣並從事一些有意義的事是極為重要的。然後，我問自己有什麼是滿足這些標準的。我知道自己不願意從事一些影響其他人經營的事情，也不願意進入非營利組織　，根據與這種機構打交道以來的經歷我知道，對於我個人的風格而言，這些機構的委員會委員和董事會成員的行動速度太慢。我確信自己不喜歡從政。最後，我總結出自己應該創業，成為一名企業家，這樣我就有足夠的靈活性來做我想做的事情。

我在距離賓夕法尼亞大學兩個街區的地方創立了帕爾默集團，但是我並不確信自己應該做什麼，除了它和我所制定的那三個標準是一致的之外。很多人建議我進行融資去收購其他公司。我明確地知道自己不想這麼做。想象一下，當我到投資者那兒去嘗試進行融資，