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務部門的客服人員定期開會聽電話錄音，分析每人接電話的優缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發現不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節省不少，大概電話一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。

運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能儘量避免各種人為因素所引起的偏差。現在人工成本越來越高，購買先進裝置代替人來完成工作對公司來說是個節省成本的好方法。

從結果管理到過程管理

一直以來，公司基本上採用的都是結果管理，每年年初定好這一年的各項任務指標，然後再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門繼續向下分配到每個人，每個人將一年的任務參考上一年的歷史情況細分到新一年的每個月，公司依據每人每月的任務制定考核標準。每月月初財務部匯總算出上月各員工的實際完成任務情況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再製定新的政策並對未完成任務員工進行個別輔導或調整。以上傳統方法按部就班，比較可行，但由於目前競爭越來越激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。如果問題在本月初出現，下月初才能反應到報表上，經理根據報表修改銷售政策在開會佈置下去，40天已經過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。

前一段時間瞭解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考核，後改為一週一考核，最後改為一日一考核。每天晚上，銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收上來後分析總結，完成任務的OK，完不成任務的挨個留下來單獨輔導，分析失敗原因，制定新的行動方案，規劃第二天的任務，第二天晚上再對前一天制定的方案進行總結考核並重新制定下一天的方案。這樣改進之後，戴爾銷售部的業績大為提高，當然，銷售人員也快被逼瘋了，據說很少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。

他山之石可以攻玉，雖然目前我公司要做到一天一考核還有點不現實，但做到每週一考核還是可以的。於是我們將業務部門的報表改為一週一匯總，每週一必須將上週每人的業務開展情況及任務實際完成情況總結並核實，對於異常現象立刻採取措施，對於任務完成較差的員工馬上單獨交流，弄清原因，及時解決問題。新措施實行了一段時間後，我感覺公司對市場反應速度大大提高了，對業務方面的實際情況各級經理也基本做到心裡有底，當月問題不必積壓到下月初才被發現解決了。

我一直在琢磨，是否非業務部門也可採取過程管理呢，這樣公司整體反應速度將大為提高，各種問題就會被及時反應出來並得到解決，執行力也會大為加強。不過，非業務部門由於沒有具體數字硬指標考核，要想達到過程管理的要求估計比較費時費力。

關於開會

打小我就討厭開會，討厭當眾發言，這些年在公司雖然儘量避免召開會議，儘量避免參加會議，但有些時候還是躲不過去。我比較善於一對一當面交流，可人在江湖身不由己，有些事只有召集相關人員開會才能最有效地解決問題。既然躲不過去，我就琢磨怎樣才能儘量少開會，怎樣才能最有效率地開會。

對於開會，大家都很熟悉，一般大致分為兩種情況：

一種是：開會時一言堂，老闆或主持人在上面講，下面或鴉雀無聲，或漠不關心，大家該幹嘛幹嘛，講完後也沒討論，誰也不把會議內容往心裡去，最後一鬨而散。這常見於大公司或企事業單位的全體大會，屬於走形式。

另一種是：會議人數不多，會上七嘴八舌，每個人都只想說不想聽，整個會場亂哄哄，一般最後結果是與會者都頭暈腦脹同時很難能達成任何協議，看過臺灣電視臺有多人參加的訪談類節目的人應有所體會，此類常見於部門等小範圍的會議。

經營公司很長時間了，對於開會我也有了一些體會。

首先，公司目前的體制決定了我們平時應避免開非必要的流於形式且勞民傷財的全體大會，因為這除了滿足經理的表演慾外通常不能解決任何問題，除非有緊急情況或主持人有希特勒一樣的演說才能和煽動性。

其次，在召開必要的部門內或跨部門會議時，應做好充分準備。而這必須開的會議根據我的經驗，也可大致分為兩類：

一類是老闆或經理公佈已定型的各類規定或公司政策，這時通常不需要與會者提出不同意見。這種會的氣氛應在控制之中，功課應在會下做好，對於有可能的不同意見