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了一億美元的費用，並且發動2

50O人參與溝通行動，警告大眾並處理這個問題。《華盛頓郵報》報導這個危機時寫道：“強生公司成功地向大眾顯示，它願意不計成本，為所當為。”

泰諾危機發生後沒有多少天，必治妥面臨一個幾乎相同的問題，該公司的“愛西特靈”藥片在丹佛地區被人動了手腳。必治妥不像強生從整個美國市場收回所有的藥品，只是收回在科羅拉多州出售的藥品，而且沒有發動警告公眾的行動。自稱是“深思熟慮、講究細節的經理人”的必治妥的董事長理查德·蓋爾布，很快在鄧白氏公司的《商業月刊》裡強調愛西特靈事件“對必治妥的盈餘幾乎毫無影響”。強生有一套成文的理念指導公司應對危機（無論好壞），而必治妥卻缺少同樣的指導方針。

波音與麥道在波音公司的整個歷史中，比起麥道公司，它制定重大決策更深地依據其自視甚高的理想化觀點，同時也依據其策略性的務實主義。波音的特殊之處，是擁有冒著巨大風險豪賭、製造更大和更先進飛機的長久歷史。這些豪賭都得到了回報，使波音成為高度獲利的公司（比麥道獲利更高），這些決定的確是務實的決策，但是，證據顯示，波音從根本上講並非只追求利潤——無論是長期的或其他利潤；波音一向都是追求成為航空先驅——追求製造大型、快速、先進、效能更好的飛機，追求開拓航空科技的新領域，追求冒險、挑戰、成就和貢獻，追求正確的道路。如果沒有利潤，波音顯然不能追求這些目的，但是利潤不是一切事情的“理由”，就像恰克·伊格不是完全為了金錢做試飛員一樣，1945年至1968年任波音CEO的艾倫曾經談到波音的工作目的：波音公司總是面向明天。要達成這一點，惟有依靠生活、呼吸、吃飯和睡覺都念念不忘自己所作所為的人……（我有幸）和一大群知識豐富、熱心奉獻、吃飯、呼吸和睡覺都念念不忘航空事業的人成為同事……人類的目標應該是有機會達成更大的成就，做出更大的服務；人生所能提供的最大樂趣，是參與一種艱苦和有重大建設性任務而帶來的滿足。

以波音決定製造波音747噴氣式客機為例。不錯，波音的確有經濟上的動機，但是也有非經濟上的動機。波音製造747的原因是兼顧自我形象和追求利潤，因為波音公司相信自己應該站在空運時代的最前列。為什麼要製造747？“因為我們是波音公司！”波音董事克勞福德·格林沃特問一位高階經理，倡議建造747所預測的投資回報率如何，這位經理告訴他，他們做過一些研究，但是記不得結果了。羅伯特·瑟林在《傳奇與傳承》這本書裡寫道：“格林沃特把頭理在桌上，喃喃說道：”天啊，這些傢伙甚至不知道這件事的投資回報率。“‘

摩托羅拉與先力時摩托羅拉公司創辦人蓋爾文把利潤看成是追求公司目標的必要手段，而不是最終的目標。不錯，他不斷地督促手下的工程師降低成本，同時改善品質，以便為公司提供獲利基礎。他同樣認為，企業人士需要賺取利潤，以便從自己的努力中得到滿足，但是，他從來沒有讓利潤變成公司至高無上的首要目標——他還認為任何公司都不應該如此。在3O年代的大蕭條期間，摩托羅拉還是一家掙扎求生存的新公司，同業習慣的做法是向經銷商提供虛假的財務情況，宣講誇大產品的好處。蓋爾文承受到採取同樣做法的壓力。他的應對方式是不加理會。“告訴他們真相，”他說，“第一是因為這是應該做的正確事情，第二是因為他們反正都會發現真相。”蓋爾文的反應再度展現本研究中許多高瞻遠矚公司的二元性質——務實的理想主義。但它們不完全是理想主義，也不完全是務實主義。它們相容幷蓄。

摩托羅拉之類的高瞻遠矚公司，不認為必須在遵循價值觀和務實之間做出抉擇；它們認為，尋找務實的解決方法，同時遵循核心價值行事是一種挑戰。

此外，蓋爾文把這種矛盾的觀點制度化，使之成為摩托羅拉世代的指導方針。到

1991年，羅伯特·蓋爾文（保羅·蓋爾文的兒子和繼承人）寫了一系列的文章給員工，談論“我們的立場和存在的意義”。他在31篇文章裡探討了創造力、更新能力、顧客的徹底滿意程度、品質、倫理、創新和類似主題的重要性，卻沒有一次提到儘量提高利潤，也沒有暗示這是公司根本的目的或是一切所作所為的“根本原因”。摩托羅拉的正式宣言和上述精神一致，記載在一份內部出版物中，叫做《我們的立場：目的、原則及倫理宣言》。這份宣言把利潤和更廣大的目的結合為一體，追求適當的利潤（不是最大的利潤）