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寶潔的灌輸程式有正式和非正式的兩種，培訓和引導課程是用來引導新進人員進入公司，其後則期望他們研讀公司的傳記《展望明天》。公司裡的人把這本書叫做“寶典”，描述寶潔公司是“美國曆史密不可分的一部分”，具有“精神傳承”和“始終穩定不變的性格……這種性格是以創辦人一再宣稱的原則、倫理、道德為基礎，並且已經成為持久不墜的遺產。”公司的內部刊物、高階經理人的談話和正式的培計教材都強調寶潔公司的歷史、價值觀和傳統。員工不可能錯過參觀俯視象牙谷工廠的象牙谷紀念碑——共同創辦人威廉·普洛科特的孫子威廉·庫柏·普洛科特真人大小的向前跨著大步的大理石雕像，後面刻著這些文字：“他過著高貴、樸實的生活，信仰上帝，相信同胞天賦的價值。”

新進人員，尤其是公司中心的品牌管理部門的人，立刻會發現，幾乎所有的時間都用於工作，或是和這個“家庭”裡的其他人交往，向他們進一步學習寶潔的價值觀和做法；公司設在由寶潔主宰的辛辛那提市，地理位置相當隔絕，更加強了全身心投入公司的意識。一位曾在寶潔工作過的人說得好：“你到一個陌生的城市去，整天一起工作，整晚一起寫備忘錄，週末又彼此相見。”公司期望員工主要和其他寶潔人交往，屬於同樣的俱樂部，上類似的教堂，並且住在同樣的地段。

在溫情進步的員工薪資福利計劃方面，寶潔公司有悠久的歷史紀錄，這些計劃使員工和公司緊密地結合在一起。

·　1887年，寶潔推出員工分紅計劃，是美國產業界持續不斷最古老的分紅計劃。

·　1892年，寶潔推出員工入股計劃，是產業史上的先驅之一。

·1915年，寶潔推出全面疾病、殘廢、退休、人壽保險計劃——又是率先這樣做的公司之一。

寶潔公司不但用這些計劃作為獎勵員工的手段，也作為影響行為、獲得忠心奉獻和確保員工嚴密契合公司的方法。寶潔的一份刊物描述了公司如何運用早年的分紅計劃：（威廉·庫柏·普洛科特）認定，對於更加努力工作這件事表現得漠不關心的工人，應取消他們原本可以享有的紅利，這些人的紅利應該轉發給其他關心這件事的工人。所以，他根據經理們評定的工人合作程度，制訂了四個分紅的級別，這樣做大有幫助，可以確保形成正確的態度。

公司利用員工認股計劃鼓勵員工購買股票，促使員工在心理上高度認同。總之，有什麼方法比員工用辛苦賺來的錢購買公司的股票更能促成員工相信這個組織呢？1903年，寶潔為了進一步強化員工入股辦法，對分紅計劃訂出限制，規定只有願意承諾購買相當大筆股票的人才能分紅。寶潔公司說：分紅（從今以後）要直接和員工持有寶潔公司普通股的計劃結合。想要有資格分紅，員工必須購買現值相當於他一年工資的股票，不過可以多次付款，一次最少要付出他年薪的

4％，同時，公司會資助員工工資的21％，讓員工購買那筆股票。

到1915年，共有61％的員工參加了員工入股計劃，也因此在心理上成為寶潔公司完整的成員。縱觀寶潔的歷史，寶潔一直利用複雜的有形機制推行公司所期望的行為，從嚴格的服裝規定、幾乎不容許享有隱私權的辦公室佈置，到寶潔舉世聞名意在統一溝通風格，“限定一頁寫完的備忘錄（注①）”。

（①幾乎所有的備忘錄都限制在一頁內寫完，作為證明的檔案另計，大多數寶潔人都遵守這個規定，但是事實上，有些寶潔人看過超過一頁的備忘錄。）

寶潔要求員工密切配合公司的規定適用全公司，適用每一個地方、每一個國家和世界每一種文化。一位商學院畢業後加入寶潔、在歐洲和亞洲工作過、現已離職的人說：“寶潔的文化延伸到地球的每一個角落，我被派到國外時，公司明確告訴我，說我最重要的是必須符合公司的文化，其次才是符合所在國的文化。身在寶潔就好比屬於一個獨立國家。”寶潔CEO約翰·斯梅爾

1986年在一次公司的聚會上也說過意義類似的話：全世界的寶潔人擁有共同的鎖鏈，雖然有文化和個性的差異，可是我們卻說同樣的語言。我和寶潔人會面時，不論他們是波士頓的銷售人員、象牙谷技術中心的產品開發人員，還是羅馬的管理委員會成員，我都覺得是和同一種人說話，是我認識、我信任的寶潔人。

寶潔和諾世全、IBM、迪斯尼等公司一樣，展現出保守秘密和控制資訊的強烈傾向。員工在飛機上工作，使用顯示寶潔員工身分的行李卡片，或在公共場