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雖然IBM後來演變到超脫高唱公司歌曲的境界，仍然保留以價值觀為導向的密集訓練和社會化過程。IBM的新人都要學習“三項基本信念”（參見第4章），經歷強調公司哲學和技術訓練的課程。IBM人必須學習公司文化特有的語言（IBM用語），公司期望他們隨時展現專業精神。1979年，IBM蓋起一座佔地26英畝的“管理發展中心”，用IBM人的話來說，這個中心“可能被人誤認是修道冥想的地方——到那裡才發現自己是在教室裡忙個不停。”

1985年版《美國最適合就業的IOO家大公司》一書描述IBM公司“把自己的信念像教會一樣制度化……結果形成了一家充滿虔誠信徒的公司（你不虔誠的話，可能不會舒服）……有人把加入IBM比做參加教團或從軍……如果你瞭解海軍陸戰隊，你就會了解IBM……你必須樂於放棄部分自己的個人意識，以便生存下去。”

1982年《華爾街日報》一篇文章指出，IBM的文化極為深入，以致有一位任職9年後離開的人說：“離開這家公司就像移民一樣。”

的確如此。IBM在整個歷史中（至少到本書寫作時為止），實施了員工必須嚴格符合公司理念的政策。IBM前營銷副總裁巴克·羅傑斯在他的著作《IBM風範》裡寫道：IBM早在僱用員工之前，即在第一次面談時，就開始把公司的哲學灌輸給他們。對某些人來說，

“灌輸”意味著“洗腦”，但是，我倒認為其中並沒有什麼不好的。基本上，IBM告訴任何想進公司工作的人說：“注意，這就是我們做生意的方式……我們對做生意代表什麼意義，擁有很特別的看法——如果你替我們工作，我們會教導你怎麼對待顧客，如果我們對顧客和服務的看法跟你不同，我們就分手吧，而且越早越好。”

精英主義也貫穿於IBM的整個歷史。從1914年起，在公司還沒擁有半點全國性的知名度前，老華森就設法灌輸一個觀點，說這家公司是個與眾不同的優越的工作地點。他勸誡說：“要是你不相信這家公司是世界上最偉大的公司，你在任何事業上都不會成功。”（請記住前面一章曾提到，他是如何用有形的行動，把公司名字從聽來枯燥無味的計算製表記錄公司改為國際商用機器公司，藉以強化這種精英的態度的）。1989年，在老華森確定公司是特別的精英團體的自我認知之後四分之三個世紀，為紀念公司創立75週年，小華森寫了一篇文章，收在《與眾不同的IBM公司》一書裡。他又談到了同樣的主題：如果我們相信我們只是隨隨便便地為一家公司工作，那麼我們就會變成一家隨隨便便的公司。我們必須擁有IBM公司與眾不同的觀念。你一旦有這種觀念，就很容易發揮所需要的驅動力，致力繼續保持這種事實。

你或許會想，IBM教派一樣的氛圍和嚴格遵守三項基本信念是否造成了IBM

9O年代初期的困境，教派主義是IBM難以適應電腦行業激烈變化的主要原因嗎？經過嚴密的考察後，證據並不支援這種觀點IBM在2O年代像教派一樣的氛圍很強烈，卻能夠激烈地變革；到3O年代，IBM像教派一樣的情形強烈得令人難以置信，卻能夠經受得住大蕭條的考驗，沒有裁減一個員工；在5O年代和6O年代，IBM維持教派一樣的文化，卻能夠適應電腦的崛起，或許這還是IBM歷史中所遇到的最劇烈的變化；到80年代，IBM依然有著教派般的感覺，卻和任何其他老資格的電腦公司不同，依然能夠適應個人電腦革命，努力建立起個人電腦行業主要角色的地位。要是有什麼值得一提的事，那就是：隨著IBM教派一樣的文化，也就是狂熱儲存核心價值的文化日漸衰微，IBM也日漸陷入困境。

IBM獲得最大成就、展現最能適應世界變化的傑出能力時，正是IBM教派般的文化表現得最強烈的時候。

另外，我們在IBM的對照公司寶來卻絲毫沒有看到類似IBM歷史中所見到的教派主義。寶來沒有教育中心，用以把公司的價值觀“灌輸”給員工；我們也找不到任何證據，證明寶來曾經制定一種核心價值，要求員工必須密切地配合，也沒有證據顯示寶來自認在美國企業結構中是家與眾不同的精英公司。不管IBM的認同多麼像教派，IBM的確建立了明確的自我認同，而寶來卻沒有，雖然寶來創業初期境況勝過IBM，IBM卻在所屬產業演進的每一個重要關口，持續一貫地領先於寶來。

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