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要協助身邊的人瞭解本書的教訓；表示接受令人驚駭的事實，知道自己很可能和任何人一樣，有能力協助公司變成高瞻遠矚公司；還表示你承認可以立刻應用本書的教訓。最後，可能最重要的是，這一點更表示要致力配合一種深奧而持續的認知，認定企業本身是重要的社會機構，是和我們的傑出大學或政府體系一樣的機構，需要我們的呵護和關心，因為正是依靠人類組織的力量，無數的個人同心問德、共同努力，才完成了世界上大部分的美好事業。

因此，這不是終點，甚至不是終點的起點，但是，我們希望這是起點的終點，是構建高瞻遠矚公司這個艱鉅、但顯然是可行的任務的起點。

後記：基業長青問答

我們在主持研討會、演說和擔任企業顧問時，遇到了一些有關我們的發現和構想的問題，以下是常見的問題和我們的回答。

＞＞我們希望成為高瞻遠矚公司，應該從何做起首先，最重要的是，確定你們的核心理念。要從說明你們組織的核心價值開始，我們指的是真正核心的價值，如果列出的核心價值超過五六個，你列出的很可能不只是核心要項。請記住，這些價值必須經得起時間的考驗。列出核心價值的初步清單後（可能你過去已經列舉過），對每一點都要問問：“要是形勢改變，使我們因為堅持這個核心價值而受苦受難，我們是否仍然願意堅持下去？”如果你不能誠實地做出肯定回答，那麼這一點就不是核心價值，應該劃掉。

例如，我們合作過的一家高科技公司，不知道該不該把“質量”列為核心價值、我們問道：“假設10年內，質量在你們的市場上不再是重要的差別，假設惟一要緊的是速度和馬力，而不是質量，那你還希望把質量列在核心價值單上嗎？”公司的管理層面面相覷，最後說：“老實說，不希望。”因此，質量就從核心價值單上剔除，雖然作為公司現行的策略，改善質量的計劃仍然作為刺激進步的機制，但上不了核心價值清單。請記住，策略可以隨著市場狀況變化而改變，但是在高瞻遠矚公司裡核心價值是不變的。

這些經理們接著考慮是否該把“領先創新”列為核心價值。我們問了同樣的問題：“不管世事怎麼變化，你們都願意把這一點放在核心價值單上嗎？”這一次，他們異口同聲地回答說：“對，我們一直希望從事創新發明，我們的宗旨就是這樣。這一點對我們是真正重要的事情，而且不管有什麼變化，始終如此。”於是領先創新就列在核心價值清單上，而且永遠列在上面。

你還要設法確定核心理念的第二個要素：目的，也就是組織存在的根本原因。你必須問這個問題：“假設我們關閉這家公司，而不至於對員工或老闆造成不利的經濟影響，為什麼我們不這樣做？如果公司不復存在，世界會有什麼損失？”請你用目前和百年後一樣不變的話來回答這個問題。

例如，和我們合作過的一家制藥公司考慮把公司的目的寫成“生產治療人類疾病的藥品”。我們問道：“一百年後，這個目的仍然站得住腳嗎？”一位經理指出，公司很可能在傳統的藥品之外，發現或發明改進治療人類疾病的新方法；另一個經理指出，公司在今後幾十年裡，可能發明治療動物疾病的藥品；第三位經理人指出：“我來這家公司，不光是要製造冶病的藥品而已，還要在治療方法上做出重大的改善——要做出超出一般人所做所為的貢獻，否則還有什麼意義？”因此，這家公司把目的寫成：“我們存在的目的，是要做出治療方法的重大改善。”這就是這家公司今後的指路明燈，至少今後幾百年如此。

有一點很重要，就是你不能“創造”或“制定”核心理念，而是“發現”核心理念。要靠內省找到核心理念。核心理念必須真誠無欺。不能編造假的理念，也不能讓理念理性化。必須發自內心地熱情擁護核心價值和目的，否則就不是核心理念。

至於誰應該參與列出核心理念，要依公司的大小和歷史長短而定。不過在很多情況下，我們會建議採用“火星小組”模式。這個模式好比你要在另一個星球重新建立這家公司，但太空船隻能容納一定數目的乘客，例如，可以容下6－15人（12人最合適），你希望這些人是公司“遺傳密碼”的代表性配置，是發自內心、能夠代表公司宗旨的典範，這個小組雖然會包括一些核心骨幹，但絕不應只是組織裡級別最高的12個人。如果選擇這個小組來確定政策或自我意識，我們發現由廣大員工提名是選擇代表的好方法。

核心理念確定以後，你應該毫不遲疑、堅決地改變任何不符合核心的事情。從今以後，