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的部門能得到最多的資源（雖然惠普有個叫做“惠普研究所”的中央研究所，公司卻把絕大部分的研發資金分配給業務部門）。製造廠起家的部門，惟有在（有限的資金下）創造出一種創新產品並推出市場後，才可能取得完整的業務部門地位。而且，惠普和大多數公司不同，鼓勵本身的各個國際業務部門發展研發能力，而不希望他們只維持銷售和分銷中心的地位。

對公司而言，不管當時的管理顧問如何，有所不為和有所為同樣重要。例如，我們可以回想休利特和帕卡德因為相信債務會腐蝕企業紀律，是如何拒絕公司借債的（雖然這種做法“不合理”）。惠普和很多高科技公司不同，迴避風險資本家之類的外部投資者，因為“他們可能推動公司超速增長，如果增長太快，你可能喪失自己的價值觀。”惠普和絕大多數公司不同的是，禁止人事部門介入人事問題。

照顧手下是每一個管理者最重要的工作……無論如何，都不能期望人事部門門處理經理人的人事問題——能接受和處理人事責任的才是好經理。

7O年代一件特別有啟發性的事，充分表明惠普遵循自己的宏願，而不為管理傾向左右。當時“學習曲線／市場佔有率”的企業策略理論橫掃美國企業，著名的管理諮詢公司、一流的商學院都在推廣和教授這種理論，企業界成千上萬的經理們奉行不渝，普遍採用了這一理論作為管理工具。這一理論主張，市場提高佔有率會降低成本，最後會帶來更高的利潤。眾多公司的經理們根據這一理論運作，開始降價以爭奪市場佔有率，這種理論左右著策略性思考方向大約十年，但在惠普並非如此。惠普明確地拒斥學習這一理論，堅持自己不同的標準：“如果一種產品沒有好到足以在第一年就賺到豐厚的毛利，它就不是具有重大技術貢獻的產品，因此，惠普就不應制造。”帕卡德在

1974在向手下經理們解釋說：“如果我聽到任何人談論他們的市場佔有率有多大，或是他們正在為提高市場佔有率做哪些努力，我就要在他們的人事檔案裡記錄一個黑點。”

最後，惠普像福特和默克一樣，極力使員工不斷融入以“惠普風範”著稱的信條中。5O年代時，休利特和帕卡德率領所有的經理到偏遠的加州索諾馬舉行“索諾馬會議”，把公司的理念和鴻圖壯志寫成檔案，成為“有點類似美國憲法（表明基本理想、可以因時代解釋和修正的）檔案”。

不久之後，惠普開始推行嚴格的內部晉升政策，實施嚴密的集體面談程式，“強調符合和適應惠普風範的能力”，並且創造一個灌輸“第一線”領班的教育計劃。帕卡德解釋說：“我們很早就認識到，讓第一線管理者接受公司哲學的灌輸或指導很重要……對大多數人而言，他們代表著這家公司。”

我們發現，不下一百種不同的紀錄——包括內部的談話、外部的演講、書面檔案或個人的談話，明確地顯示惠普的經理們談到過惠普的價值觀和目的。幾十年來，他們一直就是這樣談論並付諸行動的，我們也聽到流傳幾十年的數十個表達惠普風範真正含義的“休利待和帕卡德的故事”。例如，休利特發現有一間儲藏室在週末用鏈子鎖了起來，就用一把螺栓剪撬開，並把剪碎的鏈子連同一張嚴厲的便條留在經理的桌上，說儲藏空上鎖不符合惠普尊重員工的觀念，等等。不管是真是假，這個故事顯示惠普管理層一直致力於使惠普風範成為真正的生活方式。長期擔任惠普實驗室總經理的巴尼·奧立佛，概要說明了惠普在崛起過程中的情形：我

1952年剛加入惠普時立刻就明白，公司400位員工的熱忱和忠心以及以公司為榮的程度，幾乎到了罕見的地步……正如一位員工所說的：“我有個感覺，就是休利特和帕卡德替我工作，而不是我替他們工作。”讓今天的來訪者驚異的是，這種精神一直伴隨著惠普的成長。

在一家超過17　000人的大公司裡，要找到這種精神很不尋常，但是在惠普卻不會讓人驚訝，因

為從更深一層來看，早年那種情形是管理方面的一種教育過程……早年大多數員工成為休利特和帕卡德的人格和哲學的延伸，他們成為生產線領導、領班和部門領導後，都善用這些哲學和技巧……我們都相信“這些哲學”，並且付諸實行這些東西是我們生活方式的一都分。

＞＞CE0、經理人和創業家教訓如果你像5O年代休利特和帕卡德一樣，到偏遠的地方討論公司的理念，我們會為你拍手叫好。我們鼓勵你仿效3O年代的喬治·默克，替公司制定崇高的志向，我們希望你效仿福特，把指導公司的夢想形成文字