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且規定各部門到外面找人之前，必須先僱用內部員工，為整個公司提供進一步的就業保障（更不必提努力保持這種文化了）。面臨公司範圍的衰退時，惠普通常要求員工每隔一週的星期五休假，並減薪

1O％，而不是實施

10％裁員。惠普是美國企業中最早讓所有階層員工選擇彈性工作時間、最先推動大規模員工調查、評估和追蹤員工問題的公司之一，也是最先實施門戶開放政策，讓員工的不滿可以直達最高層經理人而不會遭到報復的公司之一。為了促進溝通和融洽，淡化階層感，惠普制定了開放辦公室的規劃，任何層次的經理都不能擁有有門的私人辦公室，這在5O年代是非常罕見的做法。因此，惠普一直沒有工會也就不足為奇了，就像一位惠普人描述的：很多次組織工會的嘗試都失敗了。在一家員工覺得自己和管理層密不可分，在管理層邀請寒風中的罷工糾察員在咖啡休息時間進來享受咖啡和多納圈的公司裡，工會能有什麼作為？

同樣，惠普採取了很多步驟強化科技貢獻的重要性，創造了一個富有創業精神的環境。從5O年代開始，惠普就設法從著名的工科院校僱用

10％名列前茅的最優秀應屆畢業生，而不僱用業界比較有經驗但才能較差的工程師。（3O年後，惠普仍然被頂尖的工科名校認為是最好的就業場所）。惠普像3M一樣，追求以每年生產更新、更好的產品作為主要增長來源的策略，而不是設法徹底利用產品的整個生命週期儘量擴大老舊產品的單位產量。1963年，惠普超過5O％的銷售額來自前5年內推出的產品；到

1990年，已經提高了一半的銷售額來自前3年推出的產品，而且還不是隨隨便便的新產品。隨波逐流或模仿的產品不論多有潛力總會被剔除。休利特解釋說：“如果你有機會聽聽我們的經理開會，就會發現，很多做法是因為大家覺得沒有足夠的科技貢獻，不足以支援一種特定產品上市，而遭到大家拒絕。”這種自定的嚴格標準使惠普放過了多種暢銷產品的市場，除非惠普想出對科技有貢獻的方法才會進入市場。以下是一位有經驗的研究經理和年輕產品經理

1984年的談話：產品經理：“我們現在一定得推出IBM相容電腦。這是市場大勢所趨，是提高銷售員的所在，是顧客最想要的東西。”

研究經理：“但是，科技貢獻在哪裡？除非我們想出個方法使IBM相容電腦有明顯的技術優勢。否則我們就根本不生產——不管市場有多大。”

產品經理：“但是，如果顧客要的不是這個，如果他們只想運用他們的軟體，並不是真的在乎技術貢獻，如果我們不立刻行動，市場的機會之窗就關閉了，那怎麼辦？”

研究經理：“那麼，我們就不應介入那種業務。我們不是做那種事情的人，我們根本不應進入　不珍視技術貢獻的市場，那不符合惠普公司的目標。”

研究經理輕鬆地贏得了爭辯，在惠普公司裡，他們幾乎總是佔據上風，休利特說過：“營銷人員雖然重要，但在界定產品的問題上，必須扮演次要的角色。”多年來，惠普避免以市場因素的考慮來尋找對技術和市場做出貢獻的機會，而主要依靠工程師解決技術問題作為尋找機會的策略。這種策略就是所謂的“下一步綜合症”。5O年代和6O年代，惠普把產品明細表取名為“對測試裝置領域的貢獻”，這樣命名的確翔實而有趣。整個公司褒獎英雄的計劃主要是針對發明新裝置的工程師，而不是銷售產品的人，職務提升方面也反映出科技掛帥，超過90％的部門總經理擁有工科學位。

為了推動充滿企業精神的文化，惠普很早就採用了一種管理方法：“提供明確界定的目標；儘可能給大家最大的自由去達到目標；最後，確定個人貢獻在整個組織上下受到肯定以激勵員工”。後來，公司在5O年代快速擴張時，更把這種管理方法推而廣之，成為一種由高度自主的由部門組成的分權結構，各個部門以小企業的方式設立，可以自行控制研發、生產和營銷策略，在營運決策方面有很大的自主權（當然要在惠普理念的範圍內）。惠普進入一種新業務時，通常會創設一個新的業務部門，尊重這個部門自行想出進入市場的最好方法。用休利特的說法就是：我們只是說：“這是我們想涉足的領域。現在你們自己研究你們可以生產的特定產品。”我們認為他們會用現有的最好科技去設計產品。

為了進一步加強企業精神，公司把業務部門分散到美國各州，而不是全都集中在總部附近，然後公司用分配研發資金的方式獎勵創新，最能創新