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沃爾瑪“打敗昨天”賬薄十一月1964 1965 1966 1967 1968第一個星期一第一個星期二第一個星期三第一個星期四第一個星期五第一個星期六第一個星期日第一個星期

沃爾頓在沃爾瑪的早期就開始採用了一種叫做“打敗昨天”紀錄的機制（見上表），這種紀錄影賬薄一樣每天記載當天和去年同一天的銷售數字，沃爾瑪用這種帳簿作為刺激，把標準越推越高，直到永遠。

諾世全創造了員工永不停止改善的環境，每小時做一次銷售額排名，衡量同事之間的成就。因此，沒有什麼絕對的標準可以讓員工在達到目標後鬆懈下來。諾世全也慎重地追蹤顧客的反饋，並把員工的薪資和晉升與這種趨勢結合起來。對此，布魯斯·諾斯特龍解釋說：如果你真的傾聽顧客的心聲——他們永遠不會滿意——他們會讓你知道你做錯了什麼，這樣就會強迫你做得更好。志得意滿是最讓我困擾的事情。我認為我們在服務和一切事情上得到了太多的讚美，於是我們就開始相信這些話，然後就認為自己比顧客行，然後就停滯不前。

惠普也有評比員工的歷史。每個經理必須在團體評比會議裡，各自為自己手下員工的排名和其他經理爭辯。這一過程必須一直持續到所有的經理都同意從上到下的整體排名後才結束。這一程式很辛苦、很耗神，而且很不舒服，任何員工幾乎都不可能在得到很高的考評後就安逸地過下去。

惠普還制定了一種叫做“量入為出”的強力機制：反對借出任何長期債務的政策。精密的財務模式顯示，這一政策完全不合理。惠普這樣的公司應該長期放債，以便儘量擴大其價值。但是這種模式體現不出無債務政策對內部的強大效果——發揮強制性的紀律，惠普由拒絕為增長所需要的資金承受長期負債，因而強迫自己學習如何完全從公司內部取得資金，來支付2O％的平均年增長率，何況還有持續不斷、佔銷售額

1O％的研發投資支出。有人可能認為這種機制不合理，卻培養出一大群規矩得令人難以置信的總經理，他們善於以資金不足的小公司才有的高度節儉和效率經營公司業務，就像惠普一位副總裁描述的那樣：這種（量入為出的）哲學為公司上下規定了完美的紀律。如果你想創新，必須自力更生，這是貫徹公司上下的最有力卻最不為人瞭解的影響。

對照公司又如何呢？我們發現，沒有證據顯示他們所制定的永不滿足機制在力度上比得上高瞻遠矚公司。在他們的歷史裡，嚴格自我規範的意識根本沒有一貫性。的確，我們發現，有些對照公司刻意採取安逸的態度，犧牲公司長期利益、榨取短期利益的情形並不少見。而在高瞻遠矚公司裡，幾乎從來沒有聽說過這種行為模式。

＞＞為了明天（今天要奮鬥）

設想你是

1946年時的體利特和帕卡德，你們擁有一家不到10年曆史的小公司。眼看著公司因第二次世界大戰結束，國防合同枯竭，營業收入減少5O％，你們面臨急迫的現金週轉危機，公司的存續受到威脅，在市場上又沒有立刻可以解決問題的商機，就像帕卡德描述的情形那樣：我們都在慶祝大戰結束，但同時知道我們會有很嚴重的問題，1946年，我們的銷售額從前一年的大約150萬美元降到大約只剩一半，我們很擔憂，不知道能不能維持下去。

你在同樣的情況下會怎麼辦？你認為他們又會怎麼辦？

首先，他們裁減了大約2O％的員工，面臨政府合同的減少，他們為了拯救公司，只能裁員。其次，他們發誓永遠不再過度依賴起伏過大的政府合同業務。

但是，休利特和帕卡德並未就此止步。他們還採取了一個行動，對於業務劇減4O％的小公司而言，這種行動堪稱膽大包天、目光遠大。當時，所有靠國防合同生存的機構都面臨艱苦的日子，他們決定利用這一事實，開始到戰時政府資助的研究機構中聘請傑出的科學家和工程師，他們也決定挽留手下最優秀的高薪人才，以免造成定會影響公司長期利益的損害。普克解釋說：雖然我們的業務減少了，我們仍然決定聘請……這些聰明、年輕的工程師。就在公司走下坡路的時候，我們聘請了拉爾夫·李、布魯斯·赫利、阿特·方、赫理斯·奧弗拉克和一些別的人才，因為我們相信這是爭取一些優秀技術人才的好時機。

在這一決定中，令人驚歎的是，休利特和帕卡德根本不瞭解戰後的商業環境，是否能對他們手下人才提供足夠的支援。這是一場賭博，而且事實上，惠普在戰後痛苦的凋整中奮力掙扎，一直到