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有人恭維諾世全的客戶服務大有成就時，布魯斯·諾斯特龍則回答說：“我們不想談論我們的服務，我們不像大家口碑所說的那麼好。名聲是很脆弱的事情，你必須日日夜夜、時時刻刻這樣做。”請你注意其中所蘊含的自我約束的嚴厲規律。惠普一位營銷經理談到絕不讓手下以既有的成就自滿時，請你注意他所描述的內部動力：我們以自己的成功為榮，也歡欣慶祝。但是，想出未來怎麼做得更好，才真正令人意氣風發。看看自己可以做到多好，是一種永無止境的過程，沒有一條終點線可以讓我們說：“我們已經到達了。”我從不希望我們對自己的成就滿意，因為這是墮落的開始。

＞＞儲存核心與刺激進步看看下錶，注意核心理念和追求進步的驅動力之間的強力互動：核心理念　追求進步的驅動力

l提供一貫和穩定性　促成持續不斷的變化（新方向、新方法、新策略等）

2在地下打好相當穩固的基樁　鞭策持久不停的運動（追求目標、改善、夢想等新的形態）

3限制公司可能的行動和方向（限於符合公司理念的內容）　擴增公司可能方式的數目和類別4具有明確的內容（這是我們的核心理念，任何進步都好）

可以不需具體內容（只要符合我們的理念，就不會背離）

5設計一種核心理念，本質上是一種保守行動　表明追求進步的驅動力，可以帶來重大、激烈和革命性的變化

核心和進步間的互動是本研究中最重要的發現之一。高瞻遠矚公司根據相容幷蓄的精神，不尋求核心和進步之間的平衡，而是尋求同時具有崇高的理想和進步。的確如此，核心理念和追求進步的驅動力像中國的陰陽八卦一樣，在高瞻遠矚公司中和平共存，彼此互相協助、補足和強化。

·核心理念提供一貫的基礎，使高瞻遠矚公司可以據以演進、實驗和改變，而獲致進步，因為明確瞭解什麼是核心（因此相當固定），公司更容易在不屬於核心的所有事情上追求變化和行動。

·追求進步的驅動力強化核心理念，因為如果沒有持續不斷的變化和前進，堅持這種核心理念的公司在變化無常的世界上便會落伍，不再強大，甚至不能再生存。

雖然核心理念和追求進步的驅動力的起源可以追溯到特定的個人，但極為高瞻遠矚公司都能把個人的核心理念制定成制度，融入組織結構中，這些因素並非只是以普遍的理想或文化存在。極為高瞻遠矚公司不只是環繞著核心和進步，擁有一些模糊的意願或激越的熱忱而已；極為高瞻遠矚公司確實擁有這些東西，但是也擁有具體有形的機能，以便儲存核心理念，

刺激進步。

迪斯尼並非讓自己的核心理念隨機起伏，而是創設迪斯尼大學，要求每一個員工參加“迪斯尼傳統”研討會。惠普不只是談論惠普風範，也制定家教般的內部晉升政策，並把公司哲學轉化成許多方面的措施，用來評估和提升員工，使得任何行為模式不密切契合惠普風範的員工，幾乎不可能成為高階經理人。馬利奧特不只是談論公司的核心價值，也制定嚴格篩選員工的機制、教導程式和複雜的顧客反饋迴圈。諾世全不是空談完美的顧客服務，而是創造一種以服務為宗旨、並用有形的獎懲制度——服務顧客表現優異的“諾世全人”成為待遇優厚的英雄，對待顧客惡劣的人會立刻被公司趕走。

摩托羅拉不只是宣揚品質，也堅決追求驚人的六希格瑪質量管理目標和鮑爾德里奇國家品質獎。通用電氣不只是在2O世紀初宣佈持續不斷推動科技創新的重要性，還創設世界最早的工業研發實驗室。波音不只是夢想成為航空業的領導先驅，也義無反顧地推動波音747之類的大膽計劃。實際上，如果這個計劃失敗，可能使公司走上倒閉之路。寶潔不只認為自我規定的進步是好主意，還制定一種結構，使公司不同的產品線之間激烈競爭，因此用制度化的內部競爭做為強力刺激進步的機制。3M在鼓勵個人主動和創新方面不只是給予口頭獎勵而已，公司還採用分權制度，容許研究人員有15％

的時間進行他們喜愛愛的任何計劃。公司還創設一個內部的創業投資基金，制定一條規則，規定每個部門年銷售額的25％應該來自最近5年推出的產品。

有形、具體、特定、實在。看看高瞻遠矚公司的內部，你會發現好像一座時鐘一樣滴滴答答，嗚嗚有聲，或是嗡嗡作響，到處迴旋轉動，配合執行、拍擊。你在這種公司的上上下下都可以看到核心理念和追求進步的驅動力有形的表徵。

有意圖是好