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城邦剛成立時，只有3個出版品牌：商周出版社、麥田出版社和貓頭鷹出版社。這3家出版社在合併的前一年，總的營業額只有1�4億元新臺幣左右，而且獲利很少。但合併的第一年效益立即顯現，營業額躍升了一倍，達到2�8億元新臺幣，獲利也明顯增加。

這樣的成長趨勢維持了3年，營業額分別是：第一年2�8億元新臺幣，第二年3�8億元新臺幣，第三年達到5億元新臺幣，不過到第四年卻出現了危機。

由於整個集團財務統一排程，雖然可以發揮賺賠互補的效果，但如果整個集團出版的型別有太多長線書、銷售速度緩慢的書籍，那麼現金就會出現缺口。

而3家老出版社中，除了商周出版社是以暢銷書為主外，其餘兩家出版社都是長線、銷售速度緩慢的型別，再加上城邦在合併後，也陸續成立了墨刻出版（旅遊）、紅色（網路小說）、馬可·波羅（經典旅行文學）等出版社，更使城邦的資金嚴重不足。

夢想成就臺灣最大出版集團

在合併的前3年，我全力經營商周出版社，扮演賺錢、增加現金的角色，但趕不上集團擴張的速度，我們的自有資金嚴重不足，這時我不得不請纓擔任集團總經理的角色，看看能不能改善整個集團的營運。

我開始匯入績效管理以及利潤中心制度，要求各營運團隊要對自己的營運成果負責，以免造成整個集團的負擔，只不過這種做法引起團隊極大的反彈，而導致幾位原始創辦人離開城邦，獨立門戶，這也成為臺灣出版界重要的話題新聞。

（創業陷阱：創業者也要有足夠的信心，相信自己是對的，如果不斷分析、檢討，確定自己是對的，那不論遭遇任何的困難，都不可以改變。我對城邦內部管理系統的整理，在經過小團隊試驗證明是正確後，就全力推動，絕不退讓。）

我無法停下利潤中心、績效管理的腳步，因為每月動輒數千萬元新臺幣的資金缺口，關係著城邦�