第17部分(第3/4 頁)

？

毋庸置疑，現在的分眾至少在未來幾年內，在國內絕無對手。江南春有資格狂想分眾的美好前景與輝煌未來。新分眾的未來確實不再是夢。

但經濟學中的術語“規模不經濟”卻也昭示著企業規模的擴大不等於企業利潤的增加。其實併購本身不存在問題，關鍵在於“並”而不盲目。所以，併購後嶄新的分眾對江南春來說，是新的機遇、新的起點，卻也是新的挑戰。

文化差異如何融合？

聚合後的首要懸念之一便是，江南春必須面對三家企業整合後原有公司的理念和文化的融合。

在這個任何場合都充斥著“面子”、“人情”的國家，怎樣在統一新分眾文化的同時，兼顧框架媒介與聚眾原來的企業文化，對於江南春和新分眾來說確實是一個十足的難題。當然這也不得不同時涉及到另一個問題——合併後分眾人員的調整與安排。

在全球的多數行業中有個根據經驗總結出來的不是定律的定律，那就是有三個領導者的行業更能趨於穩定。也許正因為分眾與聚眾之外，還缺了一個能參與競爭的企業，恰恰給兩個領先者帶來了難題。因此，當我們從行業結構的角度來分析分眾與聚眾的行為時，也許會對分眾的發展有所啟示。

深遠顧問公司高階顧問吳洪剛認為：“通常情況下，當我們思考競爭時，往往沒有從行業的市場結構角度來分析，所以造成了我國諸多行業的慘烈的競爭。為什麼呢，因為我們好多企業不是在和競爭對手競爭，而是在和市場競爭的規律作抗爭，日子過得難過也就是順理成章了。從經濟人的假設出發，在追求最大利益的目標下，造成了整個行業的利益反而是最小化。這充分說明了一點，做企業，不僅需要聰明的戰術，更需要更大的智慧。近20年我們的企業‘聰明有餘，智慧不足’。”

分眾與聚眾的競爭，也考驗著雙方企業家的智慧。

不可否認的是，分眾與聚眾實際處於一種“囚徒困境”中。

在共同推動行業成長的時候，都會在行業的成長期取得很好的利益，這可以說是“共患難”。但能不能在行業趨於成熟時“共富貴”，從而追求“正和博弈”而非企業之間的“零和博弈”呢？對於分眾的江南春和聚眾的虞鋒而言，二人顯然處於一個兩難境地。

當“圈樓”運動趨於尾聲時，是固守自己的領地呢，還是主動進攻對手的領域？很明顯的結果是一定會相互滲透進行競爭，因為這是“囚徒困境”必然的結果。而顛覆這種“必然”結果的根本就在於從兩家公司的整合中尋找發展的良機。江南春和虞鋒也都認識到了這點。但他們並不能忽略一個事實：一家公司即一個市場，公司整合後的文化差異該如何應對？

書包　網　。　想看書來

迷霧重重：併購後的五大懸念（2）

決策思維與模式上的不同，表現為經營管理中的文化衝突。隨著管理科學的發展，企業中人的地位和作用經歷了三次飛躍：從追求物質經濟利益的經濟人，到處於社會關係中的社會人，再到受價值觀念所支配的文化人。所有優秀的企業無不重視企業文化，以及作為企業文化主體的人在企業創新中的作用。

更有商業調查表明，全球過去20幾年中有65％的併購以失敗告終，其中有85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成併購失敗的主要原因。於是首先擺在江南春和虞鋒面前的正是兩家企業原有的文化差異如何融合，這是個令人頭疼的問題。

企業管理者個人在道德、知識、能力等各方面的水平往往能夠決定企業的成功或失敗。衰敗的企業因更換某個領導人就可能使企業變得蒸蒸日上，欣欣向榮，反之，成功的企業也可能因領導人的調整而陷入困境，一人興廠一人敗廠的情況是屢見不鮮的。企業家的個性決定了企業的風格，更決定了企業文化的定格。

圈裡人評論說，畢業於華東師範大學中文系的江南春，是個年輕而資深的職業廣告人，個性張揚，思維敏銳，富有想象力；而畢業於復旦大學哲學系，做過大學教師、政府官員和國企老總的聚眾傳媒創始人兼董事虞鋒，顯得風格穩健，胸有成竹。

因此，不同的處事方式、對人的態度塑造著兩家公司的文化氛圍與特色。同時，東方文化如行雲流水，是世界上最容易存活的文化，其中一個重要的原因是它的適應性強、靈活性強。但是，過於靈活的必然結果是不重視正式制度的建立和實施，對環境變化採取實用主義的態度，因時制宜。

其實，企業文化是指企業的經營理念、價