第7部分(第1/4 頁)

先人後事

無論工作卓越還是事業卓越，根本上講，都是“人”的卓越。所以，我很贊同作者的觀點；一家公司要邁向卓越，最重要的前提是首先要有一個“第五級經理人”，他能夠立足長遠，具有“拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標中”的特質，透過他找到“訓練有素的人”——這比確立公司的發展方向，制定戰略目標更加重要，也就是說“先人後事”。

這句話很經典：“有時候我們無法等待某個人，要麼他就在車上，要麼他不在車上。”也就是說，你不可能等著車上的什麼人變成“訓練有素的人”，而必須去找尋，所以選人比做事來得更重要。不是說我是車長我先確定目的地，反而是應該先把合適的人找上車，讓不合適的人下車，然後大家自然會決定要去哪裡。

外界看明基從無到有好像經歷了一個戲劇性成長的過程，其實從內部來看自己，也是一個有機成長的過程，而不是說擺到一個什麼革命時期一下子就冒出來了。我們遵循了書中提到的“飛輪理論”：　一開始先有了一群人，然後這群人做了一些不錯的事情，累積了一定的能量後，又吸引了更多人進來，從5個到50個，慢慢變成500個，“飛輪”不斷轉動，動量越來越大，並隨著大環境的變化駛向了一定的方向。

其實道理很簡單：

首先，“如果你是從選人開始而不是從做事開始，你就能更容易適應這個變化莫測的世界”。我一開始來內地的時候，並不知道明基要做品牌，要做Joybook（明基的膝上型電腦），方向感也不是很明確，可是我從第一天開始就去找最合適的人（主動追求卓越的人）上車。然後，我只知道要把鍵盤賣好，鍵盤賣好後，再找一些人去把光碟機賣好，接下來再到掃描器、顯示器等等。我堅持這樣讓飛輪一直轉一直轉，直至達到今天這種能量，車長（李焜耀）才會說我們要自創品牌，要做Joybook，於是大家都欣然接受，公司也就朝著新品牌的方向而去。

如果是基於特定目的上車的人，對中途改變方向會難以認同；相反，如果上車主要是因為車上還有其他志同道合的人，那要改變方向就會比較容易。

其次，“如果你的車上坐的是合適的人，你就不需要花時間去管理他們”。因為，公司在傳播一些諸如誠信、敬業、追求卓越等價值觀的時候，由於他們本質上就是這樣的人，所以一聽就心領神會，就會產生共鳴，溝通起來會很容易。認同了共同的公司理念，他們自己就會去管理自己。

文化是組織邁向卓越的根基（2）

所以對於合適的人，你根本不需要花太多時間去管理他、激勵他，他們本來就懂得這些道理。即使組織越來越大你也不用怕，因為他們都是合適的人。

最後，“如果你車上坐的是不合適的人，即使你的方向是對的，你仍然不能成為一家卓越的公司”。道理很簡單，因為你無法實施公司策略，無法帶領眾人齊心協力朝這個方向邁進。

很多公司的“車長”，往往會先確定汽車要駛向的目的地，並設計好路線圖，然後才去招集精明強幹的幫手，採用的方式經常是“挖角”。而對那些被他挖來的人，他就必須花很大精力去激勵、管理他們，然後儘量讓他們在短期內去完成各種業績目標。所以，這類“車長”的短期行為色彩很重，他的“胡蘿蔔加鞭子”的力量是很大的，他知道用胡蘿蔔去激勵人，用鞭子去管理人，這正是“第四級經理人”的典型特徵，他們是“先事後人”。而“第五級經理人”是首先讓訓練有素的人上車，他能夠從零開始、從小地方開始建立一支卓越的團隊，然後有機地去推動“飛輪”，讓動量一步步增加。

直面殘酷現實，堅持必勝信念

那麼這群訓練有素的人要具有怎樣的思想，才能使組織走向卓越？柯林斯在書中寫道：　要能夠“直面殘酷的現實，堅持必勝的信念”，而這正是“訓練有素的思想”。

“面對殘酷的現實”，其實跟“唯有偏執狂才能夠生存”一樣，當你走過死亡的幽谷，當你面對策略轉折點的時候，當你的組織裡面有某些“祭師”（專挑毛病的人）講一大堆不好聽的話的時候，你要勇於面對事實，讓大家多對話、多爭辯。“實現跨越的那些公司就是要做到讓職工有機會說真話，並做到知無不言，言無不盡，要對話、要爭執，而不要強制，做徹底的事後分析而不要互相指責。”

同時，還要“保持必勝的信念”。安迪·格魯夫要從DR轉到CPU的時候，放棄掉了以前自己所有擅長的東西，然後轉到一