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陽光保險很重要的工作是把自己的領地擴充套件到中國的每一個市縣，機構設立能否成功至關重要。因此，2006年1月，張維功再次詳細論述了成功組建一個新機構的“八個要素”，其分別是機構建設四大原則、陽光文化先行、有效的市場策略、組建核心團隊、科學規劃進度、考核指標明晰、嚴格的成本控制和良好的品牌形象。

面對棋局，陽光產險迅速在全國保險市場佈局，全力推進分支機構籌建，落子如飛。

2005年8月3日，中國保監會批准陽光產險山東分公司、江蘇分公司、黑龍江分公司、北京分公司等4家分公司籌建；8月16日，陽光產險重慶、河南、上海、廣東、深圳等5家分公司獲准籌建。

這9家分公司成為陽光產險在中國播下的第一批種子。

各家保險公司的發展策略不同。一般各產險公司機構擴張，往往把業務重點集中在中心城市，並不注重機構的延伸。因為公司管理層相信，中心城市是主戰場，如果管理幅度和管理半徑在短時間內驟然膨脹，公司必然有失控的可能，帶來不必要的風險，而且進入一些不發達經濟區域，還會意味著成本的增加，而其回報則遙遙無期限。

藍圖的擴張（3）

它們的謹慎給了陽光產險發展的空隙。

如果把中國巨大的保險市場劃分為超級競爭市場、次超級競爭市場的話，那麼北京、上海、廣州、深圳等幾個特大型城市顯然是超級競爭市場。陽光產險不但要佔領這幾個市場的制高點，而且要著眼於次超級競爭市場中珠三角和長三角的爭奪。而對於同業所忽視的縣域保險市場，陽光產險在充分準備二級機構開設和標準開設三級機構的同時，積極儲備著拓展縣域市場。

產險公司七八成的業務來自於車險，如果機構網路不健全、服務不到位，只靠打折和優惠是很難留住客戶的。健全的網路不但讓陽光產險客戶數量劇增，而且這些客戶後來還成為了陽光人壽的重要資源。

截至2010年5月，陽光產險已在全國設立34家省級分公司，210家三級機構，747家四級機構，其銷售和服務網路遍佈中國內地。

現在我們再一次與《陽光之道》相遇，因為在佈局的過程之中首先要解決的是人的問題，陽光保險的初始創業團隊不過10多個人，初次在北京招聘的人也不過上百人。在各地佈局，需要大量的人才，人從哪裡來？

企業文化的力量，首先來源於它的願景。由於認同陽光的願景和對員工的關愛文化，相當一批在其他保險公司任職的員工產生了到陽光保險工作的意願。根據陽光保險的記錄，從首條招聘廣告的出現到陽光在各地招聘人員的過程中，向陽光保險表達跳槽意願的員工，最高時在一家競爭對手的分支機構中佔到幾十人。

其次，陽光保險的企業文化和隨之而來的企業經營之道，又在宏觀上為這種擴張提供指向，那就是張維功表述的“集眾家之長，取自我之道；聚業內人才，納業外賢士”，以及隨之而來的“一把手原則”：

即在開設分支機構之時，起用有影響力的人，從而帶動當地業務的發展。

認同軟化環境，選擇帶動發展。陽光戰略上的高舉高打，帶來了佈局時的順流而下。因為在總體上有了正確的戰略，陽光保險在區域性上的開疆拓土，就有了強大的推動力。很快，相當一批省份的分支機構開始建立了。

在接下來的內容中，我們可以看到一些關於陽光保險的用人原則在其商業實踐中的運用和影響過程。在企業戰略層面上，由於陽光保險對這些原則的堅持，以及股東層面帶來的業務流量啟動了整家公司陽光基業。

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的現金流量之後，分支機構的開設和營銷力量的加入，使陽光保險的業務開始快速上漲。

數字顯然是枯燥的，但為了看到戰略和文化所帶來的結果，我們還是去看一下資料。到2005年年底，在不到半年的時間裡，陽光保險已經獲准籌建了北京、山東、江蘇、黑龍江、上海、重慶等13家分公司，其中江蘇、重慶、山東、黑龍江、北京等8家分公司開業，54家更為細分的三級、四級機構獲准籌建，19家獲准開業。一年之內，公司的員工從10個人上升為1　000人。

由於採用了一把手原則，分公司的保費收入上升得非常快。剛剛成立的黑龍江分公司，很快在黑龍江省直機關及哈爾濱市直機關機動車輛集中保險及服務專案競標中取得佳績，成立數日就實現保費收入2