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首次擠入Fortune全球500強企業榜單，成為中國上榜企業中唯一一家民營企業。毛利率已由2007年的增加到2008年的15％，利潤總額是聯想併購IBM之前最好年份的3倍。到目前，新聯想已經連續8個季度保持增長。這是一起看似非常成功的併購案，幾乎完成了併購時設定的所有財務目標。但是應該注意到，2007—2008財年利潤大幅增長的主要原因還是依靠削減成本，而聯想全球的大部分利潤增長，仍然主要來源於中國市場。作為關鍵的指標，2007—2008財年3％的利潤率業未達到併購前的預期，這就意味著聯想必須非常小心，一旦控制不好，就有可能陷入虧損的窘境。截至2008年9月的半年財報顯示，聯想膝上型電腦銷量同比增長26％，低於市場平均增速。而IDC的資料顯示，今年第一財季因為IdeaPad供應鏈緩慢，聯想消費類筆記本出貨量下降了30％。在全球筆記本廠商中出貨量排第五名，佔的市場份額。在大中華區，聯想的個人電腦銷量增長12％，帶動第二季度綜合銷售額上升11％，至19億美元。儘管受到年初發生的自然災害及消費需求放緩的影響，聯想憑藉各產品系列的銷售實力，繼續在中國市場穩佔領導地位，佔據市場份額。這說明，聯想國際化的重頭產品Idea　Pad，在打入國際低端膝上型電腦市場的程序並不順利。聯想已經出港，正在深水區行進，沒有後退的餘地，繼續往前走將面臨更艱鉅的挑戰。

點評：

聯想也許是因為恐懼依賴單一產品打向國際市場的風險太大，而選擇了先多元化並試水國際化的路徑。而選擇轉向IT服務，從一家產品製造型公司蛻變為一家以服務帶動產品銷售的公司，這是從產業鏈的低端向高階轉移的涅磐再生式的嬗變，聯想選擇了一條風險雖然可控但成功機會渺茫的路。聯想在重歸PC時將自己貼上“技術領先”的標籤，選擇了最難突破的歐美日作為重點突破目標，以及幾乎不可能在短期實現的海外銷售指標，令其國際化戰略再一次充滿了傳奇色彩。對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配為聯想多元化狂想加上了一個問號，但併購IBM　PC和幾乎不可能透過自生達到的海外市場銷售指標的高增長，是否和聯想現有的能力和資源匹配呢？是理性的跨越還是“青春期的錯覺”？　也許還需要一段時間才能見分曉。事實上，初戰告捷的聯想正在面臨著新一輪挑戰：由東方較弱品牌併購西方強品牌的文化矛盾即將越來越多地展現。聯想“揉沙子”式的以洋制洋的文化再造之路能否走得通，能否在一個不再是豐厚贏利的產業裡成為最成功的前三名，這些問題目前不會有最終答案。但是，目前為止聯想的一些做法確實值得我國企業借鑑。

第二章　明知山有虎，偏向虎山行（1）

在某種意義上說，TCL和她的掌門人李東生是值得敬佩的。TCL是國內製造業企業率先衝向國際市場的先驅者之一。其勇氣值得嘉許，然而其中也包含了太多“中國鄉土式”的做法，教訓亦值得汲取。

一、　TCL國際化經營歷程

TCL的前身是廣東惠州的一個叫做TTK的生產錄音磁帶的公司，靠著當時流行錄音機，賺到了第一桶金。1981年成立了TCL集團公司，生產了中國第一臺按鍵式電話機。TCL的電話產品，一度佔據了中國電話機市場的半壁江山。而後，TCL在中國的彩電市場上迅速崛起，躍居中國彩電三強。21世紀初，TCL成為中國彩電企業的領頭羊。TCL已形成包括多媒體電子、移動通訊、數碼電子為支柱，橫跨家用電器、模組、晶片、顯示器件、能源、照明電器和音像文化等多個產業在內，中國最大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團之一，旗下擁有三家上市公司：TCL集團（）、TCL多媒體科技（）和TCL通訊科技　（）。

1998年，TCL開始了它的跨國經營歷程。其時，以加工出口為主要海外業務的TCL，受到了亞洲金融危機相當大的影響。TCL的掌門人李東生，萌發了走出國門在海外建立自己的生產基地，從而打破出口貿易束縛的想法。1999年2月，　13名TCL精英進駐越南河內市、峴港市。1999年10月TCL（越南）有限公司註冊成立。當年越南彩電市場總需求僅65萬臺左右，而越南國內總生產能力已經超過300萬臺。TCL將自己的產品定位於中高檔，另外，在當地收購中國香港投資的彩電生產企業，降低成本，保證了產品毛利。18個月後，TCL越南公司在付出了18億元的學費後終於走出了