第2部分(第1/4 頁)

�僑綣�斕頰叨源巳鍪植還埽���現廝鷙ζ笠檔睦�媯�踔聊芄換倜鷂頤塹氖亂怠�

2002年安達信事務所的倒閉正是因為企業價值觀背離了使命。這原本是一家非常優秀的企業，以“成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司”為自己的使命，最初他們的確做得非常出色。但是，從20世紀80年代起，他們進軍了諮詢產業，由此安達信事務所分為了兩個部分。這兩個部分對價值觀的要求是不一樣的，審計業務需要崇高的正直和誠實，而諮詢公司則鼓勵創新。於是在整個20世紀90年代，安達信始終在與自己較勁，儘管審計是安達信的傳統業務，但是由於其經營狀況不穩定，反而需要諮詢業務不斷進行補貼。這樣，企業內部就出現了價值觀混亂的狀況，幾乎沒有人可以告訴你安達信的價值觀到底是什麼。最終，安達信因為合夥人之間的利潤分配問題鬧上了法庭。一旦價值觀與公司的使命相違背，他們的行動將與目標漸行漸遠。即便安達信在諮詢業務上能夠取得持續的贏利，那也已經不再是以前的安達信了。

“像安達信的結局一樣，公司價值觀與使命的衝突最後使得成千上萬無辜的人丟掉了工作，這真是一出悲劇。”韋爾奇對此感到非常惋惜。

法則2　領導而非管理（1）

“管理的職責是把梯子正確地靠在牆壁上，

而領導的價值則在於保證梯子靠在正確的牆上。”

——傑克·韋爾奇

韋爾奇很不喜歡“管理”這個詞彙，因為在他看來，管理是“命令和控制”的代名詞，而“命令和控制”則是企業內官僚主義產生的根源。因此，真正傑出的領導者是不管理的。

為了闡述領導與管理兩者之間的區別，韋爾奇用梯子作了一個比喻：“管理的職責是把梯子正確地靠在牆壁上，而領導的價值則在於保證梯子靠在正確的牆壁上。”這使我想起了沃倫·本尼斯關於領導者和管理者的一個著名論斷：“領導者做正確的事，管理者正確做事。”儘管表述方式不太一樣，但兩者的根本要旨卻是統一的。

韋爾奇承認管理在維持企業秩序和穩定方面具有一定的意義，但是，企業運營者的職責不是維持企業的穩定，而是促進企業的發展。要促進企業發展就不能安於現狀，必須要引領企業不斷進行拓展，乃至變革。當然，並非所有的拓展和變革都能夠獲得成功，但是那些沉湎於管理而不思拓展和變革的企業則必定遭遇失敗。拓展和變革就離不開領導，因此，韋爾奇建議所有的企業運營者要去領導，而非去管理。

韋爾奇曾經對心目中理想的領導者進行過系統的描述，他認為他們具有出色的能力能夠為企業的發展作出遠景規劃，並能使員工的思想與行動統一起來，他們善於溝通、不拘泥於禮儀、採取直來直往的交流模式，極具親切感等。

事實上，韋爾奇提出“領導而非管理”這一觀念的根本在於他對官僚主義的厭惡，在通用電氣公司，他與官僚主義進行了20多年的鬥爭，而鬥爭成功的關鍵在於：他將通用電氣公司內原本存在著的管理者轉變成為了領導者。當然，對於那些無法改變的管理者，韋爾奇只有一種選擇：請他離開。

（1）領導者與管理者的區別。

（2）領導者的職責。

（3）如何成一位優秀的領導者？

（4）領導者的成功取決於能否促使他人獲得成功。

領導的重要性毋庸置疑，無論是實踐者，還是理論研究者，幾乎所有人都在呼籲管理者應該轉變為領導者。除了傑克·韋爾奇和沃倫·本尼斯，彼得·德魯克與約翰·科特也認為“管理者應該最大化地轉變為領導者”。

關於領導者與管理者的區別，本尼斯的論斷或許最為準確和簡練：

“領導者做正確的事，管理者正確做事。”

“我沒有管理通用電氣公司，我是在領導它。”——韋爾奇始終認為自己是一位領導者，而非管理者。

關於領導者的職責，韋爾奇進行了系統的闡述。

首先，他強調了一個關鍵點：“在成為領導者之前，每個人的成功只與自身的成長有關；而成為領導者之後，其成功則與他人的成長有關。”領導者必定是那些能夠促進他人成長的人。

緊接著，根據自己的實踐，韋爾奇為我們提供了八條有關領導力的準則。在我看來，他所提供的正是領導者所應該履行的八項職責。

1�堅持不懈地提升自己所領導的團隊，並將與員工的每一次邂逅都當做評估、指