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理，他（他們）的任務主要是為“群策群力”計劃的實施提供支援，具體如下。

（1）在企業內部進行“群策群力”計劃的宣傳，促使企業所有員工都能關注和參與“群策群力”計劃。

（2）為“群策群力”排列先後順利。根據問題的緊急和重要程度進行排序，而且為了保證“群策群力”會議的高效性，他（他們）需要提前安排參與人員並確定主題。

（3）為“群策群力”提供行政支援。行政支援儘管是一些瑣碎的事務，但是如果處理不好則會影響整個會議的效果。

（4）協同跟蹤“群策群力”的後續工作。“群策群力”程式經理還需要協助主管經理對“群策群力”會議的遺留問題進行檢查和跟蹤考評，形成第三方監督，以確保“群策群力”會議上所提出的每個問題都能夠得到妥善解決。

（5）強化“群策群力”在員工心目中的影響力。對“群策群力”會議所取得的成績進行宣傳，使所有的參與者都能夠感受到被尊重，尤其是那些建議被採納的員工。

4�建立明確的“群策群力”目標

韋爾奇發現如果不將參與“群策群力”與員工的績效考評結合起來，“群策群力”計劃幾乎就無法開展。這一情況在通用電氣公司的模仿者身上也發生過：他們試圖讓各業務部門以自願的原則引入“群策群力”計劃，結果非常糟糕。只有領導者確定了明確的參與“群策群力”的要求時，它才能夠迅速開展。例如，“應該把1％的時間投入到‘群策群力’之中”，或是“今年的獎金與‘群策群力’的實施程度相關”。

法則6　群策群力（3）

5�當場作出決定

“群策群力”計劃明顯的與眾不同之處是：韋爾奇堅持要求參與會議的經理對每一項意見都要當場作出決定，他們必須對至少75％的問題給予是或不是這樣的明確答覆。如果因為資訊瞭解不夠等情況導致不能夠當場回答，他們也必須在約定的時限內提供答案。任何人都不能對員工在“群策群力”會議上提出的建議和想法置之不理。

這樣做有兩個直接的好處：一是有助於經理決策能力的提升，同時激勵他們不斷了解和掌握更多的資訊，否則根本無法作出任何決定；二是員工看到自己的想法迅速得到認可和採納，將會以更加積極的態度參與“群策群力”。員工總是能夠提供切實可行的解決方案，因為距離工作最近的人最瞭解工作。

6�迅速採納並實施員工提出的優秀建議和方法

當員工提出切實可行的解決方案時，經理要迅速採納並實施。這樣做會使員工的好點子源源不斷地湧現出來。而在實施“群策群力”計劃之前，這樣的結果是不敢奢望的。正如通用電氣公司家用電器事業部的一位員工所說：“25年來，你們為我的雙手勞動支付工資。而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦，而且不需要支付任何工資。”

7�舉辦儘可能多的“群策群力”會議

基於“群策群力”的價值，韋爾奇希望在通用電氣公司內舉辦更多的“群策群力”會議。“我希望每個公司都能夠進行數百次的‘群策群力’，我知道這是一項工作量巨大的工程，但絕對值得。”他在回憶那段歷史時對記錄者這樣說道。

在概述中，我們已經闡述了“群策群力”的四個作用：促進高效溝通、省去運營系統中不必要的工作、釋放員工的潛力以及塑造無邊界的企業文化。那麼，這四個作用依靠什麼來實現呢？那就是舉辦儘可能多的“群策群力”會議。

三、“群策群力”會議的運作

對於希望在自己企業中實施“群策群力”計劃的領導者來說，“群策群力”會議的運作才是最為關鍵的部分。

在韋爾奇看來，“群策群力”會議有點兒類似於新英格蘭地區的城鎮會議，每次大約有40～100名員工受邀參加，他們可以自由談論對公司的看法。下面是“群策群力”會議的運作方案。

1�一個典型的“群策群力”會議應該持續三天左右

2�“群策群力”會議主要分為三個階段：會前、會中和會後

（1）會前要做一些準備工作，具體如下。

1）指明將召開“群策群力”會議的部門或業務機構。

2）根據組織者（通常由外部的顧問擔任）的指示發放邀請函，邀請函中要詳細闡述“群策群力”的內涵和價值，並明確會議的時間安排。受邀者是否願意參會根據個人意願而定。

3）發放確認函。確認函寄