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現在很多企業老總也開始意識到管理的重要性，喜歡搞管理變革。每次變革總要開大會，開完之後就請諮詢公司過來“佈道”，講完之後就制定一摞制度，可謂是一擲千金，“為伊消得人憔悴”！遺憾的是很少有制度能夠切中要害，真正為企業所用，最後出了差錯便落在改革身上，改革者都是“商鞅”式的悲劇下場。久而久之，老闆也對“管理”二字越來越不感冒：抱著這麼一大堆檔案還不如喝酒碰杯拉業務痛快！

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誤區2　積重難返　（4）

【案例】

J先生原來在地產公司擔任ISO質量管理體系的管理者代表，他的經歷很有代表性。該公司於1997年決定匯入ISO質量管理體系。由於當時在房地產界還沒有人意識到該體系的作用，也沒有可供借鑑的版本，加上該公司所請的諮詢顧問並無房地產企業管理經驗，所以連續做了兩個版本：94版之後發現有一些不符合管理需要，於2002年又做了2000版，最後定稿的程式檔案與實際工作存在相當大的差距。結果公司形成兩套管理體系：一套就是所謂的ISO管理體系，每個人都是手裡檔案一大摞；一套是原來大家習慣的管理體系，每個人依然“我行我素”。J先生作為管理者代表去問他們為什麼不按照新體系做？他們回答很簡單：不習慣，不順手。

還有一個例子就是做OA系統。房地產公司的人才大部分都是偏向“實用性”的，工程技術人員特別多，所以這是一種很注重實用性、很實在的公司。做太多的表面文章，員工牴觸性就會很大。比如現場的工程技術人員，以前在現場簽字就行了，而現在卻要跑到專案組辦公室找電腦簽字。不切合實際的管理手段使得大家忙上加忙，導致牴觸情緒非常大。

房地產公司要從自己的實際情況出發來做管理，千萬不要在還沒有搞好基礎管理的情況下談什麼所謂的管理創新，提出什麼新的理念，這往往會對公司造成致命的傷害。制度要儘量人性化；儘量切合員工行為習慣和性格，因為制度的執行主體就是員工，我們無法想像一個令員工反感的公司規範能有效發揮作用。只注重形式而忽視有效性的制度建設只會阻礙職業管理層的專長髮揮，也會給人員的招聘、培訓、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。有這樣的制度還不如沒有好。

此外，制度的建立要分輕重緩急，不能一擁而上。古人云：“合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於壘土；千里之行，始於足下。”基礎管理工作是法治的前提和必要準備。只有基礎管理夯實了、打牢了，發展才會有堅實的平臺。正如馮侖所言：“當市場機會非常多、成長空間很大的時候，這些矛盾都是隱藏的，不會馬上爆發，如果市場一旦發生波動，機會少了，或者競爭加劇時，你這些基本功就體現出來了。運動員不比賽的時候，你看不出他們之間有何不同，假如你要按某種規則選出五個人，那些平時訓練好、基本功練得好的運動員比賽時，表現就會不同。中國現在是特別需要這些企業做基本功，包括房地產企業在內。”

據報道，汪浩擔任順馳董事局主席後曾坦言；過去兩年；由於順馳的擴張速度很快；所以基礎管理工作並沒有全部到位。他認為；儘管順馳的基礎管理與同行相比已經很不錯了；但與順馳的發展速度和目標相比還存在著差距。“目前的基礎管理工作也許可以適應順馳30億元、50億元甚至100億元業績的需要；但是2005年；順馳要保持50％的增長速度；3年後；順馳要在規模和贏利方面坐上全國同行業老大的位置；所以基礎管理就必須跟上戰略調整的步伐”。所以，汪浩一上任就特別重視基礎管理工作，他說：“集團解決好戰略和基礎這兩方面問題的目的，是讓各分公司能夠有更多的精力去研究區域市場；更好地對市場進行判斷。”

基礎管理對於企業的重要性，還可以用海爾集團的“抗斜坡球”理論來說明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們，企業好比是一個沿著斜坡往上滾動的球，市場競爭和企業內部職工中可能出現的惰性形成對球體向下的內外兩種壓力。如果沒有一個向上的、大於這種壓力的推力，球就一定會往下滑。對於企業來講，這個向上的推力就是強化基礎管理。為此，海爾要求職工“日事日畢，日清日高”，全面地對每人每天所做的每件事進行控制和清理。海爾之所以能持續地取得巨大的成功，在快速發展的同時避免“猝死”的命運，這種強化基礎管理的管理模式是功不可沒的。

都管=都不管

“英才俱樂部”曾經做過關於