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供應商提供可靠的承諾。在有些情況下，多年來時常發生的違約使得合同雙方都彼此懷有敵意，此時，製造商就必須設法消除供應商的不信任感。

第五章　誠信才是明智之舉（9）

為了把更多的工作外包出去，製造商需要減少與自己直接打交道的供應商的數目：例如施樂公司就把供應商從6000家減少到了400家。這聽起來好像是在退步，但實際上是把很多短期的合同轉變成了長期的合作關係。就像前文中那些越南的經理人所說的一樣，為了保持這樣一種緊密的合作關係，你必須密切關注自己的供應商，因此你所能直接聯絡的供應商的數目應該是比較有限的。篩選出來的供應商通常是做得更加出色的供應商，他們清楚，只要能夠很好地完成任務，那就可以保證自己的特殊地位。這些供應商甚至還可以接管起管理其他供應商的任務，建立起一個供應商等級鏈。

當供應商們認識到製造商是真心實意打算把業務外包出來以後，這種承諾就會變得可以自我維持下去：因為對外包服務的依賴會給製造商提供正確的激勵。外包業務今後還需要做進一步的特定投資，這足以約束製造商，讓它不會輕易違約。因為只有在特定投資確實能帶來收益的情況下，供應商們才會做出投資的決策。_米_花_書_庫_&nbsp；www。7mihua。com

在供應商這邊，激勵則是來自於獲得更多未來合同的預期。以往，製造商的政策是把新合同交給要價最低的供應商。而現在，製造商的政策則是扶持原有的供應商，如果老的合作伙伴幹得足夠好的話，他就能繼續得到製造商的新合同。

《財富》雜誌在1994年刊登了一篇題為“新的商業黃金法則”的激情四溢的文章，為這種新型的供應合作關係打氣。它引用一位大公司採購主管的話說，“為了具有真正的競爭力，美國的公司正在學著聯合起來，它們之間的關係就像一場婚姻。”

這種新型的合作關係提升了產品質量，同時降低了成本。克萊斯勒公司的採購經理湯姆·斯多坎普在回顧20世紀90年代的時候說：“在歷史上，我們第一次和自己的供應商坐在一起，誠懇地交換意見，探討如何使我們的公司更加具有競爭力。”製造商在生產能力和管理技術方面給供應商提供培訓，在新產品設計的早期階段就讓供應商參與進來。作為回報，供應商會為降低成本的問題出謀劃策。他們調整部件的交貨時間，以配合製造商的生產進度。現在，某些製造商已經不再檢查供應商送來的產品，把那些零部件直接送到生產線上，他們完全信任供應商會提供完美的產品。

供應商和製造商之間的交易顯示，法律合同和合作關係都在發揮作用。1997年的時候曾經有過一項針對採購經理的調查，結果表明2/3的採購經理都同意以下的說法，“美國的公司已經改變了和供應商打交道的辦法，嚴重的供應爭端顯著減少”。這項調查還指出，在與供應商之間發生的嚴重爭端中，只有不到1/5的爭端最後是在法庭來解決的。就像一位採購經理所說的那樣，當問題真正出現以後，你會給供應商打電話，“共同去解決問題。如果你們還希望繼續把生意做下去的話，是不會在法律條文上咬文嚼字的”。

1739年，戴維·休謨說：“商業的自由和範圍完全依賴於誠信。”兩個半世紀之後，肯尼思·阿羅也說：“事實上，任何商業交易都包含有誠信的要素，那些有一定時間跨度的交易更是如此。”因此，“世界上許多經濟落後現象都可以解釋為相互信任的缺乏。”

設計良好的市場擁有一系列機制來確保人們之間的相互信任。合同的履行不僅僅要依靠法庭，同樣也基於那些關係聲譽的非正式的機制。而要讓聲譽激勵產生作用，就必須讓資訊流動起來。生活中有許多這樣的私營機構，例如貿易協會、中介公司和徵信局等，幫助收集和散播關於違約者的資訊，提供聲譽不佳者的黑名單，這都將有助於合同的履行。這些非正式的機制是法律體系的有益補充，它們引導人們信守自己的承諾。

第六章　最佳競價者勝出（1）

東京還在睡夢之中，築地海產市場已經熱鬧起來了。每個工作日的凌晨，都有價值約2500萬美元的海產品在那裡進行拍賣。築地海產市場並不是為旅遊者設立的——你得小心翼翼，不要被來來往往載滿海鮮的小型貨車撞翻——但如果你能起得足夠早，這裡還是非常值得一看的。有多達450種的海產品在市場上陳列待售，包括海膽、河豚、鰻魚、蝦、章魚、魷魚等——各種各樣的鹹水魚、淡水魚，鮮活的、冰