第4部分(第3/4 頁)

地位）

2�在過去的兩三年裡，你的部分對手採取了哪些行動以改變競爭局面？

3�你又在這兩年裡做了什麼來改變這個局面？

4�在未來的兩年，你最害怕你的競爭對手採取何種措施來改變競爭態勢？

5�你在今後的兩年裡將會採取何種防範措施來避開他們的策略？

我應付競爭對手的兩手　經過長期驗證，我總結出兩條關於如何應對競爭的真諦。

1�如果你的競爭對手佔據了比你更有利的位置，或是他們的行動有立腳點充分的策略性理論基礎，而過了好一陣子，你才醒悟過來，你就要捫心自問：“我們哪個地方出了錯，而他們沒有出？”

2�試圖瞭解每一項新的產品計劃，同時認真考慮最精明的競爭對手將如何勝過我們。千萬別對對手掉以輕心。

紮根基層，是最好的領導方法　我從來不認為老待在總部就好，當了CEO更強化了我這一觀點，我總是走出辦公室讓我真正與幹實事的人在一起。我至少花1/3的時間和GE的下屬企業在一起。我不清楚作為CEO應該在基層花多少時間才合適，不過，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室辦公。我時常提醒自己：總部大樓不可能製造出任何很熱銷的產品。紮根基層才是瞭解實情的最有效途徑。

創意是永存的　在過去20年裡，我有四項創意——全球化、服務、六西格瑪和電子商務。創意是永存的，創意使公司發生了巨大的變化，使公司建立了一個個新的公司。另一方面，還需要短期的策略步驟來為一個職能或公司重新注入活力和能量。

千方百計進行員工調查　我幾乎使用了所有的方法來獲得員工的反饋，1994年的員工調查所以有意義就是因為它對於我們來說是一次巨大的突破。我們完全相信員工坦誠的前提下，透過不記名線上調查的方式幫助我們把工作重點放在正確創意上。我們不僅將調查的結果拿給我們的員工看，還給董事會的成員看，給證券分析家們看。我剛開始這樣做的時候，著實讓證券分析師們嚇了一跳，但是在我給他們看了這些表格之後，我得到的是更多的實惠。

知道——並且是面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個關鍵因素。

看準了再進行干預　CEO要知道什麼時候應該干涉，什麼時候該放手讓人去做事，這很需要勇氣。每當我感到干涉可以產生很大的影響時，我就會嚴加管理。每當我知道我起不到什麼作用時，我就會放手讓人去幹。在這裡一致性並不是必須的。你可以選擇和挑選機會，因為此時你的干涉可能起到重大的作用。

讓你的後院成為別人的前廳　你不要去辦一個食堂，讓一個食品公司去做吧。也不要開一個列印車間，讓一家列印公司去做吧。你們應該明白，你們真正的附加值在何處，這樣你們才可以將你們最優秀的員工和最豐富的資源集中在某個地方。定義中的後院永遠都不會是最吸引你的地方，我們應將他轉變為別人的前廳，因為這對他們來說是最吸引他們的地方。

忘記零點　在一個大公司裡，當業務和公司發展起來的時候，規模就是阻力，而不是動力。大規模的缺點是交流的困難，層次多又缺乏規範性。所有這些都對創造一個充滿活力的氛圍產生副作用。

小公司的優點就是靈活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去這個優勢。我在塑膠部門的經歷告訴了我小規模的好處，“就像你自己擁有它一樣。”我當了CEO以後，知道將專案分割成小專案再將他們放到主流之外才是發展的道理。雖然並非所有的分割都是成功的，但將業務分割開以後，至少會使大家的精神狀態更好，更有活力。　微利零售擴張低調巧奪歐洲霸主

歐洲兄弟首富　阿爾布萊希特

004微利零售擴張　低調巧奪歐洲霸主

——歐洲兄弟首富卡爾·阿爾布萊

希特和特奧·阿爾布萊希特

他倆出生於礦工家庭，小時從母親手裡接過小雜貨店。如今“阿爾迪”聞名全世界，可老闆尊姓大名卻很少有人知曉。近年來，在歐洲富豪排行榜上連中狀元的一直是德國的一對名叫卡爾·阿爾布萊希特和特奧·阿爾布萊希特的兄弟，不僅如此，在過去的短短10多年裡，兄弟倆在美國《福布斯》富人榜上的排名急速躥升，兄弟倆2004年的財富總計達268億美元，緊隨比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特之後，連續3年在世界鉅富排名中蟬聯第三。儘管名列歐洲首富，但這對兄弟知名度卻不高，即使在家鄉德國，大部