第4部分(第2/4 頁)

作是從最上層的領導開始的，我經常跟我們各公司的領導說：他們工作的努力程度和與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。所以CEO為整個公司定了基調。每天我都在努力深入每個員工的內心，讓他們感覺到我的存在。即使我出差在很遠的地方，我也會花上16個小時與我的員工溝通。

不斷尋求集體智慧最大化　讓每一位員工全身心投入到工作中來，這是CEO最重要的工作。把每個人最好的想法拿出來，與其他人交流，這就是秘訣。沒有什麼比這一點更重要的了。我把自己比作海綿，吸收並改進每一個好點子。首先，要善於接受每個人提供的最好的想法。其次，在整個機構中交流傳播這些想法。工作外露推動了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進和完善，然後付諸實施。我們用這個價值觀嚴格地評估每一個人，以此強調他的重要性。

要堅持人先策後　讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新戰略更重要。這個宗旨適合於任何一個企業。我在辦公室裡坐了多年，看到了許多似乎很有希望卻從來沒有任何結果的策略，即使人們有世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人去發展、實現它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結果”。

非正式氣氛有利於競爭　官僚作風往往使人窒息，非正式的方式則能化解這個氣氛。創造一種非正式的氣氛有利於競爭。過於官僚化是競爭最大的障礙。不拘禮儀並不等同於直呼其名，亂停車，衣著隨便，這些都是表面形式，它的意義更為深遠。它的宗旨是讓每個人都起到作用——只是讓每個人都能感受到不斷擴大的一種開放精神。

自信是CEO的利器　傲慢自大和充滿野心對企業和個人都是致命的。自大和自信有明顯的區別。擁有正當的自信會在競爭中獲勝，判斷是否自信的標準是有沒有勇氣敞開胸懷，不論來源於何處，只要是有意義的變動和新的思想都能夠接受。自信的人也敢於面對別人在觀點上的挑戰。

激情是成功者的標誌　對我來說，極大的熱情能夠一美遮百醜。如果說哪一種品質是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。對他來說沒有什麼細節因細小而不值得去揮汗，也沒有什麼大到不可能幹好的事。多年來，我一直在我們選擇的領導者中發掘工作激情，激情不是浮誇張揚，而是某種內心世界的東西。優秀企業的標誌是能夠燃起員工的工作激情。

慶功是個好辦法　經商不能沒有樂趣，很多人只是把經商作為“一項工作”。我發現慶功永遠是激勵整個組織的有效方法。從我在GE塑膠的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。領導的任務是讓你部下永遠與快樂相伴，當然，他們必須努力創造效益。

區別對待造就強大的企業　把人分成三六九等，特別是分出最底層的10％，是每個經理都感到棘手，卻又不得不面對的問題。我認為我的工作就是每天探討這個問題，每天貫徹區別對待，並要求別人也這樣做。我認為，這是造就強大企業的必經之路。我們運用這個方法，堅持不懈地推動領導者們去努力提高自己的團隊。年復一年，經理們不得不把業績最差的人排除掉，這正是對付官僚作風的良策。

隨時對周圍事物作出評價　作出評價對我來說無時不在（就像呼吸一樣）。在能人統治中，沒有什麼比這更重要。我隨時都要做出評價——無論是在分配股份紅利的時候，還是在提升誰的時候——甚至在走廊裡碰到每個人的時候。

我總想讓每個人都清楚地認識到自己目前所處的位置。每年，我都寫張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中。我會寫兩頁紙，概括我對來年的期望，和去年的評價，年年如此。

企業文化絕不能破壞　從當CEO開始我就確定文化基調對我們企業的快速發展是非常有益的。90年代末期，我們在加州放棄了對許多高科技企業的收購，原因就是為了保持自身的文化，我不希望GE在網路公司的狂潮中迷失自我。但這不是說GE人沒有員工的個性空間，或者不能因為出色的表現得到豐厚的報酬。在個人風格和待遇面前，我們的文化會作一定的讓步，但絕不是遭到破壞。

策略五問，帶來了機動性、預見性　商業的成功並不是浮誇的設想得來的，而是在變化發生時能夠迅速作出正確反映的結果。這就是為什麼策略必須有靈活性和預見性。

是以下的五個問題使我對策略性有了瞭解，對策略性進行思考：

1�你瞭解你的企業和你的競爭對手在全球的詳細地位嗎？（包括市場佔有率、生產的能力、當今在區域內的