第6部分(第3/4 頁)

可以看出，這種新的方式與傳統的流水線方式相比，其MPS大大提高。

需要指出的是，上述職位特徵模型有其適用範圍。挑戰性、成就感、責任感、對工作意義的追求等在人的心理需要層次中，屬於較高層次的需要。所以當面對一個需要層次相對較低的群體時，就不太適宜以這個模型作指導。也就是說，上述結論受到了個人成長需要強度，即對自尊和自我實現的需要強度的中和與調整。面對MPS　得分較高的職位，具有高度成長需要的員工在心理狀態上要比那些只有低度成長需要的員工有更高程度的體驗。

職位特徵模型與孔子的觀點有暗合之處。《論語》中有這樣兩句話，　“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”。也就是說，把工作做好的最高境界，是人們樂在其中的境界。這個道理孔子說得比較抽象，而管理理論則把它變得更具體，更具有操作性。

三、“我們”當如何工作？

——建立組織結構

組織結構反映了組織的各個組成部分之間的相互聯絡和相互作用，它是人們進行合作的依託，是實現組織目標的框架或體制。　電子書　分享網站

延伸閱讀（5）

管理寬度與部門化

將職位按照一定的邏輯組合起來，形成能夠管理的單位或者部門，稱為劃分部門，或者叫部門化。這就像蓋大樓時，要把各種各樣的預製件構造成一定的框架一樣。

部門是指組織中管理者為完成規定的任務有權管轄的一個特定的領域，它在不同的組織中有著不同的稱呼，如企業中的分廠、車間、工段，軍隊中的師、團、營、連，政府中的部、局、處、科等。

如果一個機構的最高領導者是萬能的，是否還需要藉助部門來管理？答案是顯然的，如果真有一個萬能的領導者的話，組織中的各種部門將成為不必要的。因為萬能意味著這個人可以洞察一切，有無窮的精力、時間和能力，可以同時和無數的人打交道，可以監督所有的事情，等等。但是，或許除了上帝，沒有人能夠萬能。

現實世界中的管理者能夠有效地直接指揮的人數是有限的。這一人數的限度叫做管理寬度，也稱為管理跨度、管理幅度、控制幅度、控制跨度。正是由於管理寬度的存在，組織的規模達到一定程度以後，就產生了部門劃分的必要性。當管理者的工作量超出了一個人的能力限度時，他就只好委託他人來分擔一部分管理工作，從而就多出了一個管理層次。隨著組織規模的進一步擴大，受委託的那個人也忙不過來了，他又不得不再次委託他人去管理，於是又多出一個層次，從而現實中的組織結構便形成了這種等級制或層次性的管理結構。各種各樣的機構基本上都表現為這種等級制或層次性的結構。可以認為，層次在一定意義上是不得已而形成的產物。如果不是由於管理寬度的限制的話，組織中不需要這麼多層次。

組織層次的三大弊端

組織的這種層次性結構具有一定的迷惑性。在這些中間層次的崗位上，人們有著這樣那樣的頭銜，越往高處，人們的自我感覺就會越好。但是，對於組織而言，層次本身具有若干方面的副作用，主要表現在以下三個方面：

（1）層次越多，費用越高。中間管理層的存在並不能夠增加組織所創造價值的總量，它起到的作用是協調價值的實現。所以，中間管理層的崗位越多，意味著費用越高。

（2）層次越多，溝通的難度和複雜性就越大。層次是資訊的過濾器，資訊每經過一個層次，就會被過濾掉一些，就會被歪曲掉一些，這是不以人的意志為轉移的。

偶爾可以看到這樣的娛樂節目，　5　個人排成一排，兩兩傳話。一句話由第一個人告訴第二個人，第二個人再告訴第三個人，當這句話傳到第五個人的時候，就完全走樣了。其原因就在於，層次在過濾和歪曲資訊。

（3）層次越多，計劃和控制就越複雜。組織的遠大追求要加以落實，就要從上至下層層分解。分解次數越多，越走樣。同樣，下面出現了偏差，要反饋到上面，再加以糾正，也是一個漫長的過程。

綜上所述，在可能的情況下，組織的層次越少越好。也正因為如此，出現了組織結構扁平化的趨勢。

管理寬度與層次的關係

寬度和層次之間存在一定的關係。組織規模一定的情況下，層次和寬度呈反比例關係。寬度越大，層次越少；寬度越小，層次越多。所以，組織要實現扁平化，減少層次，就意味著要拓寬管理寬度。

同樣規