第6部分(第2/4 頁)

單調、乏味，造成了對人們生理、心理的傷害，導致人們的厭煩和不滿。另外，工作分得過細，協調的成本超過了分工帶來的好處。

在這種過度專業化分工的情況下，工作成為了一種必要的惡，成為了不得已而為之的事情。喜劇大師卓別林在其經典影片《摩登時代》中對此有著絕妙的詮釋。卓別林扮演生產線上一個擰螺絲的工人，日復一日、年復一年，成千上萬次的重複使這個工人

下班回家後擰螺絲的動作都停不下來。

因此，在職位設計方面，早期基本上是致力於透過提高專業化和分工的程度來獲得規模經濟和高效率，後期的努力則轉向瞭如何克服由於過度的專業化和分工而產生的各種弊端。這方面的具體做法包括職位擴大化、職位輪換和職位豐富化等。

職位擴大化是為了克服分工過細、工作過於狹窄的弊端而提出的一種職位設計思想。它主張透過合併若干狹窄的活動來擴大工作的廣度和範圍。以裝配收音機為例，原先每個人只負責一兩項簡單的操作，如將某個電容器插在焊孔上，現在改由每個員工裝配一個部件甚至整臺收音機。這樣在一定程度上拓寬了職位的內容，降低了工作的單調程度。

職位輪換是讓員工定期從一項工作更換到另一項工作。如倉庫的工人可以在卸貨、出貨、記錄、盤點等多項職位上定期輪換。這樣有利於促進員工技能的多樣化，一定程度上減輕了工作的單調和枯燥的感覺。

職位豐富化是指從縱向充實和豐富工作內容，從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內在意義、挑戰性和成就感。通常情況下，由管理者來決定工作的內容和工作的方法，而一般人員只需俯首聽命即可。職位豐富化設計，就是要將部分管理許可權下放給下級人員，使其在一定程度上自主決定工作的內容、方法、進度等。

職位特徵模型與激勵潛力分數

職位特徵模型對於設計職位頗有指導意義。根據這一模型，可以採用一個稱為激勵潛力分數（MPS）的單一指標來衡量一個職位的激勵程度：

延伸閱讀（4）

MPS=［（技能多樣性＋任務完整性＋任務重要性）÷3］×自主性×反饋

MPS　分別對應著三個英文詞，M　是激勵，P　是潛力，S　是分數。這相當於構造了一個尺子或者一個儀表，可以用來衡量各種職位。以MPS　指標衡量，如果得分比較高，就認為這是一個好職位，意味著該職位本身對人們具有較高的激勵程度，讓人感到快樂，感到樂趣，人們願意愛崗敬業，人們在工作中更容易得到成長和發展；得分比較低，則意味著工作相對枯燥、無味、單調。MPS　得分的高低取決於公式中的五項因素。

總的來說，技能多樣性、任務完整性和任務重要性這三項決定了工作的意義。如果一個職位具有這三個特徵，就可以預期職位的擔任者會將其工作視為重要和有價值的。擁有自主性的職位會給任職者帶來對於工作結果的責任感，反饋則能夠使其瞭解自己的工作績效。MPS　得分較高的職位將對人們的動機、績效和滿意感產生積極的影響。

這個模型對於我們的啟發在於，當把上述要素融入工作的設計中，即使看不到那些外在的有形的管理，工作本身就足以驅動人們愛崗敬業，把事情做好。

根據職位特徵模型，組織可以採取以下五個方面的策略以實現MPS　得分的提高：

（1）形成自然的工作單位，使工作具有完整性； （2）歸併任務，將現有的過細分割的任務組合起來，形成一項新的內容豐富的職位，從而提高技能多樣性和任務完整性；

（3）建立客戶聯絡，以有助於增加技能多樣性、自主性和績效反饋；

（4）縱向擴充套件職位，縮小計劃、實施和控制之間的距離，增大員工的自主性；

（5）開通反饋渠道，有助於員工瞭解其工作做得如何，有無改善。

沃爾沃公司在20世紀80年代面臨員工流失率過高的挑戰。當時，它面臨一個契機，就是要上一個新的總裝廠。汽車總裝廠在全世界都一樣，都是典型的流水線方式。但是，沃爾沃在建設這個新廠的時候，廢除了傳統的流水線方式，採取了一種前所未有的做法，搞了一個大圓盤，稱之為工作站（work　station）。每個大圓盤由一個自主管理的小團隊——七八個人由始至終裝配汽車。透過採取這種方式，員工的流失率居然降低了。