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虎之地。管理大師彼得·德魯克曾經感嘆，“除非特別特別優秀，否則你在世行無法立足”。在這裡還有一個傳統：不管你以前做過什麼，一切都看你進門後的表現。作為一位40歲未到、來自東方、來自中國的高層管理人員，我從一開始就面對巨大的壓力與挑戰。

在世行的組織架構中，秘書局是一個承上啟下的樞紐部門。

世行的內部組織可以分成三大部分，第一塊是地區，主要分成非洲、拉美、歐洲和中亞、南亞、東亞和太平洋等六個地區；第二塊是行業，它涉及教育、農業、能源和城建等十八個行業，而它們又被劃分成“經濟管理和減少貧困”、“基礎設施”、“環境保護和可持續發展”、“金融部門”、“私人部門發展”和“社會發展”六大板塊（Network），類似過去中國的工業部委。第三塊，是服務保障性部門，分為人事、資訊、外事、法律、預算、後勤服務和內部審計等。而秘書局則居各大板塊之中，對上服務最高管理當局，對下協調溝通各個部門。

我接手時的世行秘書局，是一個暮氣沉沉的部門。

我的前任在這個崗位上待了整整十一年，他在任的這十一年，秘書局的工作人員極少流動，整體缺乏進取的熱情，團隊士氣不高，對世行業務的參與程度偏低，個人事業發展受侷限。在整個世行組織中，秘書局在行裡的威望也極低，僅僅在履行公文上下傳達的功能，根本無力涉足銀行的核心業務，是一個日常事務繁雜、卻沒有太多話語權、也沒有明確業務的服務性部門。

我決意改變這個狀況。

進入90年代之後，世行面臨的國際環境、業務環境發生很大的變化，新上任的沃爾芬森決意對銀行進行全面的改革，在這種形勢下，秘書局無疑面臨著如何適應新局面，如何提高效率、如何支援全行改革等等問題。

在這樣的背景下，我開始重點思考秘書局的改革問題，我先是開展了一系列的調查研究，廣泛聽取了秘書局職員和銀行內部其它條塊部門的意見，研究了其它多邊機構和國際貨幣基金組織的秘書局設定，同時，還與人事改革專家交流了看法。很快我就確定了改革秘書局的步驟：濾清職能――提升價值――改進工作――引進能人…打造一個全新的秘書局。

1996年2月12日，我向沃爾芬森遞交了一份《備忘錄》，提出重新設定秘書局的職能，並對現有的處室功能進行了全方位的調整。

我充分考慮到了世行文化的某些制約性，你不可能透過擴容或大量裁員的方式來進行改革，改革的貨幣成本必須與改革成效呈反比。我的改革方案圍繞這個前提展開，一是對秘書局的功能進行重新的設定，減少檔案傳達和記錄整理等事務性人力，重點加強調研、決策建議等方面的功能；二是不對現有處室的數目進行增減，不要求增加預算。

我希望行長在2月16日前給我一個答覆。兩天後，行長的批覆發下來了，全力支援，《備忘錄》他則一字未改，顯然，我的改革思路得到了他的認可。

不過，在時間表上，可以給我的時間並不多。沃爾芬森提醒我，秘書局的改革必須在7月底前完成，因為8月份是世行的慣例…夏季長假期，而到9月份，就要全力籌備當年度的世行年會，這是世行一年一度的最重要工作。

“你覺得自己可以嗎？”沃爾芬森略帶擔心地問我。

我苦笑了一下。難道我還有別的什麼選擇嗎？

在我的方案中，最惹人矚目的人事改革舉措，就是撤掉一個全職副秘書長的崗位。

因為在原來的崗位設定中，由一個全職副秘書長負責管理各個處室，處在秘書長與各部門之間，實際上是多出的一個管理層次。出於機構最佳化和精簡的需要，我決定去掉這個崗位，而轉由發展委員會（屬於理事會的顧問機構，日常掛在秘書局，授權由我管理。）的執行秘書兼任。我想給全銀行的員工做一個榜樣出來，要改革就從自己這裡改起，同時我也希望透過減少管理層面，來增強自己對秘書局的掌控力。

毫無疑問，我捅到了一個馬蜂窩。

被我撤除職位的全職副秘書長是一位黎巴嫩人，他之前是那個國家的###副部長，他已經在世行秘書局服務了十一年，用中國人的話說，是“老資格”了。首當其衝的他理所當然地跳了起來，他已經55歲了，我的決定無異於讓他從此退休。他拼命反對，到處遊說。多次找我談話，一再地說明保留他的這個崗位是多麼的必要，有他在，可以為我分擔多少責任和事務。

既然我考慮好了