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第13部分(第3/4 頁)

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能是唯一在華盛頓特區開會的機構。

務虛會取得了預料之外的效果,行長在這次會議籌備中所表現出的積極姿態,大大地改善了執董們和他的關係。他在會上說,“如果華盛頓的大雪我們都可以不怕,那麼,天下的事情都能夠辦成了。”此言一出,執董們立即用熱烈的掌聲來回應他。

這是一個奇特的經歷。一場數十年不遇的暴雪化解了沃爾芬森與執董們冰凍的關係,所有的人都走到一起,開始為世行的未來出謀劃策。

對於我來說,這當然是一個不錯的開始。看著行長與執董們有說有笑地快意溝通,我高興地籲出一口氣來。我是不是應該感謝窗外這場毫無停意的大雪呢?

現在,我應該回頭清理一下自己的“院子”――秘書局了。

部門改革:先清理自己的轄區(1)

我被打扮成一個全身金甲、手舞雙劍、背插四面小旗的京劇人物,背影則是一個圓圓的光環。在他們的心目中,我大概就是這樣一個銳意變革、卻圓潤通達的東方人。

當我坐進秘書長辦公室的時候,我面對的是一雙雙充滿狐疑的眼睛。

世行是華盛頓的“精英俱樂部”,在全部1萬名僱員中,博士學歷的就超過了2000個,經濟學家有2500名,不少人以前還在各自的國家裡當過部長、副部長,真可謂是藏龍臥虎之地。管理大師彼得·德魯克曾經感嘆,“除非特別特別優秀,否則你在世行無法立足”。在這裡還有一個傳統:不管你以前做過什麼,一切都看你進門後的表現。作為一位40歲未到、來自東方、來自中國的高層管理人員,我從一開始就面對巨大的壓力與挑戰。

在世行的組織架構中,秘書局是一個承上啟下的樞紐部門。

世行的內部組織可以分成三大部分,第一塊是地區,主要分成非洲、拉美、歐洲和中亞、南亞、東亞和太平洋等六個地區;第二塊是行業,它涉及教育、農業、能源和城建等十八個行業,而它們又被劃分成“經濟管理和減少貧困”、“基礎設施”、“環境保護和可持續發展”、“金融部門”、“私人部門發展”和“社會發展”六大板塊(Network),類似過去中國的工業部委。第三塊,是服務保障性部門,分為人事、資訊、外事、法律、預算、後勤服務和內部審計等。而秘書局則居各大板塊之中,對上服務最高管理當局,對下協調溝通各個部門。

我接手時的世行秘書局,是一個暮氣沉沉的部門。

我的前任在這個崗位上待了整整十一年,他在任的這十一年,秘書局的工作人員極少流動,整體缺乏進取的熱情,團隊士氣不高,對世行業務的參與程度偏低,個人事業發展受侷限。在整個世行組織中,秘書局在行裡的威望也極低,僅僅在履行公文上下傳達的功能,根本無力涉足銀行的核心業務,是一個日常事務繁雜、卻沒有太多話語權、也沒有明確業務的服務性部門。

我決意改變這個狀況。

進入90年代之後,世行面臨的國際環境、業務環境發生很大的變化,新上任的沃爾芬森決意對銀行進行全面的改革,在這種形勢下,秘書局無疑面臨著如何適應新局面,如何提高效率、如何支援全行改革等等問題。

在這樣的背景下,我開始重點思考秘書局的改革問題,我先是開展了一系列的調查研究,廣泛聽取了秘書局職員和銀行內部其它條塊部門的意見,研究了其它多邊機構和國際貨幣基金組織的秘書局設定,同時,還與人事改革專家交流了看法。很快我就確定了改革秘書局的步驟:濾清職能――提升價值――改進工作――引進能人…打造一個全新的秘書局。

1996年2月12日,我向沃爾芬森遞交了一份《備忘錄》,提出重新設定秘書局的職能,並對現有的處室功能進行了全方位的調整。

我充分考慮到了世行文化的某些制約性,你不可能透過擴容或大量裁員的方式來進行改革,改革的貨幣成本必須與改革成效呈反比。我的改革方案圍繞這個前提展開,一是對秘書局的功能進行重新的設定,減少檔案傳達和記錄整理等事務性人力,重點加強調研、決策建議等方面的功能;二是不對現有處室的數目進行增減,不要求增加預算。

我希望行長在2月16日前給我一個答覆。兩天後,行長的批覆發下來了,全力支援,《備忘錄》他則一字未改,顯然,我的改革思路得到了他的認可。

不過,在時間表上,可以給我的時間並不多。沃爾芬森提醒我,秘書局的改革必須在7月底前完成,因為8月份是世行的慣例…夏

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