第29部分(第2/4 頁)

鈴鐺摘下來（1）

世行職員有一個無奈的比喻：專案準備工作宛如準備一棵聖誕樹，每個部門都在上面放一個自己的鈴鐺，把樹壓得難以負重。

世行是一個很受人尊重的機構，因為人們都知道，這是一個專門為窮人服務的非贏利性國際機構。不過，世行也常常遭到批評，因為它服務的程式實在太漫長而複雜了。

在一個國際金融論壇上，一家商業銀行的總裁跟我在閒聊，因為很熟悉了，所以講話都比較隨便，“世行的貸款員可能是全世界最認真的，你們每貸出一筆款子，我們的貸款員可以貸出五筆半。”

我當然知道他的意思。世行每準備一個專案的週期是25個月，而一般商業銀行的週期要短得多。他故有此一說。

其實，這是一句玩笑話，因為這位總裁也明白，商業銀行與發展銀行在性質上有很大的不同，做法上更是迥異。

商業銀行在貸款時考慮的是，借款方有沒有還款能力，以及自己如何獲得更多的回報，所以它的貸款人員考慮的主要是財務上的問題。

而作為全球最大發展組織的世界銀行，是一家非贏利性機構，它貸款出去的專案都有被貸方的政府當擔保，所以放貸問題不是第一個要考慮的因素，世行更多考慮的是這筆錢使用的社會效益，以及相關的政策改進。

所以，世行與被貸方的談判，與商業銀行的談判，完全是兩種不同性質的工作。

這也每每成為世行職員認為自己的貸款週期比較長的當然理由。

正因為有了這個獨一無二的理由，在相當長的時期裡，世行明知自己的操作程式過於繁複而沒有變化的意願。

世行是一個龐大的官僚機構。它有18個行業部門，六大業務地區下面有50多個國家局，還有很多支援性單位，諸如政策、法律、審計、會計等等。它平均每年在籌備期的專案有600――800個，遞交到執董會透過的專案平均每年350個左右，加上正在執行的1100多個專案，這樣加在一起，一共有2000個專案。它們每天在不同的局處裡流轉，每到一個地方就面臨一次稽核，日復一日，遲緩無比。

世行職員有一個無奈的比喻：專案準備工作宛如準備一棵聖誕樹，每個部門都要或者想在上面放一個自己的鈴鐺，把樹壓得難以負重。

2002年末，當人事、資訊、矩陣管理等內部改革已經到位，以及恢復基礎設施貸款和對中等收入國家貸款等戰略性措施都已經確定之後，實施的問題變成了一個突出的問題。管理層都覺得現有的官僚程式太大、太複雜。為此，我委託質量保證辦公室和專案評價局搞一個研究課題：世行的專案準備與專案實施效果到底是怎麼樣的關係？

得出的結果讓我們頗感意外：據評審專家的統計，在過去5年裡，專案準備時間越長，成功率則越低。週期短的，反倒實施效果較好。

在專家給出的諸多理由有一條很有說服力：專案的準備週期一長，到實施的時候，當初的各種適用性條件、環境條件乃至政策條件等等其實都已經發生變化了，所以，實施成功率就降低了。

在得出這一結論後，在一次副行長級會議上，沃爾芬森決然地說：“要讓改革落實到位，要實施就必須要簡化，簡化官僚程式，解放業務工作，要讓前線的業務官員輕裝上陣，反應靈活。”

這幾乎是所有決策層的一個共識。針對這個情況，經與有關部門商量，我提出了“簡政方案”，核心是簡化專案貸款的程式，實現貸款政策的現代化。

這是很多年來，世行第一次對自己的工作程式進行大刀闊斧的系統的變革。在某種意義上，它再次觸及到了世行的文化神經。

首先，專案貸款的審批平均週期被要求從25個月減少到12個月，並在貸款政策和國別服務部門下專門成立一個解決難題辦公室，必要時可以直接向我彙報；

有關貸款方面的政策大幅度簡化，將現有的55個政策，進行重新的整理，或取消，或合併，或清理，含糊不清的則進行澄清，最後縮減到20個以下。

申報的專案檔案也要求被全面簡化。專案介紹從16頁減少到3－5頁，專案評估報告從50－100頁減少到10－15頁，技術內容可做成附頁或附加報告。

同時，銀行增加專案準備和專案檢查的預算費用，對缺乏經驗和經驗不足的專案官員進行培訓和技術支援

在有關環保和招標的政策要求方面，我們提出實行改革，嘗試利用借款國現有的門類和框