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預算，把更多的人力投入到援助的第一線去。我們將啟動一個徹底的、支出有效的稽核系統······我意識到這個《戰略合同》是雄心勃勃的，我們將面臨很多艱難的選擇，我們必須保持最清醒的意識，我們的客戶每天都要面對大規模的貧窮，我們有責任幫助他們，我們有責任盡全力地幫助他們。”

這套方案的改革面很廣，涉及到銀行產品、服務、人員激勵機制、世行內部與外部的聯絡等方方面面，需要兩年總共2·5億美元的支援。為此，沃爾芬森提出了一系列資料化的評估目標，其中包括，工作質量的自我評估滿意率要從66％上升到100％，專案達標的第三方評估要從65％上升到75％（世行內部有一個獨立的“業務評價局”，直接向執董會負責）。

為會員國提供服務的費用，佔整個行政費用的比例從52％提高到60％（相當於每年1·5億美元），等等。

應該說，沃爾芬森給自己出了一道不小的難題。他試圖讓發展業務，即：改進業務質量和加強重點部門　；組織管理即：建立銀行的人才和知識共享系統，加強發展經驗方面的收集和傳播；改進世行本身的機構能力，進行人事等方面的改革等四個方面

同步並行，全面地改造世界銀行。正如外界所評論那樣，這是一份充滿了華爾街氣質的反貧窮宣言。它第一次把質量、監測、成本等純商業理念，與反對貧窮、反對腐敗等社會名詞融合在一起，給向來理想主義色彩濃烈的世界銀行注入強勁的新鮮的空氣。儘管在此之前，效率與質量也是世行一直在反思和改進的方向，但是從來沒有決策層把它提到如此迫切和戰略性的高度。

這個《戰略合同》不但成為之後兩年世行改革的主軸思想，對未來很長時間都有著更深遠地影響。也可以說，沃爾芬森在世行的十年改革，在這份不長的檔案中已經確定了基調。

“這是一個新時代的開始。”當我再次認真讀完這份我參與起草的檔案的時候，我這樣想。不過當時我沒有想到的是，自己竟會成為這個《戰略合同》的主要推進者和實施者。

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意外晉升：“你有沒有考慮過你自己？”（1）

“章是一個火箭般竄升的低調的人。”

――　世行工會報刊

當改革風暴即將颳起的時候，世行核心管理層出現了人事變動。負責業務的高階副行長、印度籍的卡基（Kaji）宣佈退休。一個空缺出現了。

在世行龐大的官僚體系中，副行長級的職位有20個（到2000年，由於業務的增多而新增到27個），日常的管理團隊有7位，而最核心的執行委員會則有五位，分別是行長、常務副行長、兩位主管業務的高階副行長、一位主管行政的高階副行長。我作為副行長兼秘書長，屬於7人管理團隊之一（與我同樣級別的還有法律總顧問），當時的我尚未進入最核心的執委會。卡基的離職，意味著執委會需要一個新的人物來替補。

在卡基宣佈退休後不久，常務副行長、瑞典人斯萬·山德斯壯姆（Sven·Sandstrom）約我共進午餐，他問我，“依你看誰將是替代卡基的合適人選？”

我說，我雖然來了快兩年，對具體的人頭還不是很熟悉，這個位子很重要，從世行出發，除了才能，還應該考慮發展中國家與發達國家的人選平衡。

接著，我們把可能備選的名單一一過了一遍，我坦率而簡短地談了自己的看法。他認真聽著。斯萬不是一個話語很多的人，他只是偶爾點一下頭。

快吃完飯，正要站起來。他突然臉帶笑容但語調認真地說，“晟曼，你有沒有考慮過你自己？”

我以為他在開玩笑，便真誠地回答說，“我入世行不久，一是不敢想，二是不敢當。”

我說的是真心話。儘管我到世行已經兩年多了，但我並沒有長期的打算，我認為我早晚都會奉召回國，因此，我的住房還是租住的，我的中國外交護照也沒有更換。

斯萬聽了我的回答，無聲地笑笑，沒有接著說什麼。

大概又過了一週，行長辦公室來電話，通知我行長要約我共進午餐，一起的還有斯萬和沃爾芬森的私人顧問、前哈佛商學院院長J·麥克瑟。我準時來到行長的私人餐廳，坐下不久，行長就話歸主題，他說，“我們今天是工作午餐。關於卡基走後的分工問題，斯萬與我講了，我同意由他接管卡基負責的地區業務部分，人事、行政部門的高階副行長，經過徵詢各方意見，晟曼，我想讓你來接替。”

說到