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僵化和造成過度的等級化，所以決定大幅縮減成11級，每級工資的幅度拉寬，從而減少管理層次，促進團隊精神和人員的流動，減少行政上的管理成本；

（2） 建立市場化的定薪體系。

確定了300多傢俬人和公共部門（其中三分之二為私人部門，三分之

一為公共部門）作為定薪的參考座標，以它們的平均值為50，世行職員薪酬的定薪平均值定在75，以此保證世行工資水準的競爭性。

（3） 統一工資制度。

改變原來綜合工資制與行業工資制並用的混亂局面，轉為統一的綜合工資制，以此有助於團隊精神的形成。對於個別市場薪酬支付水平較高的工種，如基金經理等，實行工資外增加一定津貼的辦法，其評估標準是市場支付工資超過世行工資標準的30％，但這部分津貼不列入勞保計算。

（4） 增加獎金制度。

世行歷史上從來沒有實行過獎金制度。委員會考慮到市場的變化，決定引入一些激勵機制，根據職員表現和業績，給予一定的獎金補償。

（5） 推行鼓勵職員到地方工作的政策。

大幅度提高地方工作的補貼和待遇，鼓勵職員到各個國家去服務和工作。

（6） 改革退休金制度。

從過去的無限享受型，轉為定額享受型。同時，改變了退休金的計算方式，服務三十年滿退休的職員，退休金從原來最後三年薪金的90％，減少到75％。因為這兩條變化十分重大，所以也採用了“老人老辦法，新人新辦法。”

在職培訓政策的改革，包括：

（1） 強化培訓投入。

規定全年銀行行政預算的5％用於職員的培訓，引入一整套的學習計劃，加快職員的專業更新；

（2） 引進360度的考核制度。

職員每年的考核，將由他的上級、下級、同事共同完成，此外，有可能的話，還要收取客戶的反饋，採取綜合考核的方式；

（3） 改進管理層的培養制度。

以前世行的提幹注重專業能力，不注重管理能力，新的培養制度更強調人事管理和團隊工作的能力

（4） 規定第一次提升為經理，必須透過競爭上崗。

再獲提升的幹部中，內部調配佔30％，市場競爭佔70％。

這些改革的條款，對於50年來從未在人事制度上有任何變革的世行來說，每一條都算得上是重磅炸彈。其中，退休金制度的變化更是引起廣泛的關注和爭論。【注：前後退休金制度的不同：】為了讓方案順利透過，我首先要獲得工會的支援。於是，每個禮拜我都要與工會主席素法（Jamil　Sopher）見面，交流看法，取得他的理解。工會對福利和人事制度上的任何細微變化都非常關心，他們當然很支援我把合同工改成長期工的想法，但是對勞保制度的變化就反對得很激烈，我只好一條一條地與他們磋商溝通。

這項改革的預案交到執董們手中的時候，也受到了前所未有的重視。在一次意見徵詢會上，義大利執董突然宣稱，在勞保制度方面，他發現了方案計算上的失誤，按照方案提供的計算公式，員工的退休金只有在職薪金的70％而不是75％。顯然在會前，他一項項地做了認真仔細的計算。當時在場的沃爾芬森覺得很丟臉，因而勃然大怒，罕見地朝我發起火來。

當時坐在我旁邊的研究專家已是臉色發青。銀行是一個很嚴謹而容不得人犯錯誤的機構，所以慣常有推諉責任的傳統，一個錯誤發生，一級一級地往下推，直到某個倒黴蛋接住那個“燙手山芋”。方案在執董會上被指出瑕疵，已經是一件天大的事件，更何況行長當場大發雷霆。

我當即向行長表示是我工作有疏忽，應該承擔責任。會後，我與那些專業人員連夜重新換算，果然在一個可變係數上出現了錯誤。研究人員仍然很緊張，生怕因此受到處分。我請他們都放輕鬆，所有責任將由我來承擔。這成了我以後工作中的一個風格，我希望下屬可以放心大膽地工作，不必擔心會成為失誤的“替罪羔羊”，唯有這樣，大家才能齊心協力，提高效率。

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人事改革：“棉花包著的鐵拳”（3）

4月2日，人事改革方案終於被遞交到執董會上討論，24位執董都紛紛表示支援，尤其是那些與我保持友好的執董們更是給予積極的評價。一位非洲執董發言說，“你說了，你負責，我們相信你，預祝你