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但無論如何，目前中國企業的國際化發展仍舊處於起步階段，與美國、日本等發達國家以及新興工業化國家的企業國際化起步階段相比，中國企業所面臨的環境是迥然不同的，呈現出後發展經濟型別的特徵（莽景石，2001）。國際環境方面，中國自改革開放以來，大力引進外資發展出口貿易，雖然在許多領域已經對外企開放，但國內企業長期受到保護，未能真正融入國際市場。加入WTO以後，中國企業直接面對來自國外大型跨國公司的競爭，國際化戰略不得不提上日程。然而跨國公司紛紛把生產製造中心遷移到中國，一方面利用中國廉價的勞動力，另一方面又能發掘巨大的市場潛力。面對這樣的嚴峻形勢，中國企業必須尋找靈活的方式進入國際市場，並且要注意國際化模式的動態調整。

對於中國企業來講，國際化的道路並不是產品或服務進入國際市場那麼簡單，國際化意味著中國企業的經營戰略和管理體系全面與國際慣例接軌。實際上，中國目前只有一小部分企業進入了國際化階段，如長虹集團、海爾集團、TCL集團等。中國企業的跨國併購交易近幾年才剛剛起步，過去四年間，已經出現了一些大型跨國併購交易。2004年，跨境交易總交易額約為390億美元左右。中國企業繼TCL併購法國湯姆遜公司彩電業務、京東方科技集團併購韓國現代TFT業務、聯想集團併購IBM公司PC業務之後，又一例海外收購大案就是上海汽車集團股份有限公司對英國羅孚（MG　Rover）的收購。中國企業系列跨國收購案例表明，隨著中國市場愈加開放和全球企業併購活動的進一步活躍，中國企業正在開啟國際併購市場新時代。

四、　中國企業的國際化戰略（2）

實際上中國是世界上最具發展潛力的市場，中國內部市場的潛在性使更多的國內外企業具有長足的發展空間。中國國內市場在國際上佔有極其重要的地位，只有佔領了中國市場才能實現國際化。研究其他國家的跨國企業也是這樣，國際化本身必須有自己的立足之地，擁有了穩定的利潤源才能進入國際市場。對於中國企業發展而言，國內外市場都是重要的發展與開拓的空間。由此，中國企業既需要不失時機地在本國市場上與國外的跨國公司合資合作，又要抓住機遇進攻國外市場，以當地化發展帶動中國企業的國際化發展，提高中國企業的國際化地位。

（二）中國企業國際化戰略的案例分析

在被訪談企業之中，無一例外地都在採用國際化戰略，區別在於國際化戰略的深度不同，有的企業已經開始致力於國際市場的擴張，有的企業國際化道路剛剛起步，有的企業國際化戰略還在準備和醞釀之中。下面以娃哈哈集團和萬向集團兩家企業案例來剖析中國企業的國際化戰略。

1�案例一：娃哈哈的國際化戰略

娃哈哈的發展是基於一種綜合戰略模式，主要依託兩個方面：一方面是對中國消費者的理解和中國市場資源的整合能力，娃哈哈藉此同國際企業展開在國內市場的競爭。另一方面，娃哈哈充分認識到要搞國際化、學習跨國公司最徹底的辦法就是資本國際化，與法國達能的合資就是基於這一戰略意圖。

1996年，在娃哈哈年銷售收入10億元人民幣，年利潤2億人民幣時，為了更快地發展，娃哈哈和國際同行業巨頭——排名世界飲料行業第6位的法國達能公司合資，獲得了4000多萬美元的外國投資。一方面利用外資大量引進世界一流的純淨水、果奶、碳酸飲料生產裝置，造起20萬平方米的現代化廠房，另一方面，在全球經濟一體化的趨勢日益增強的時代，娃哈哈找到了技術和合作夥伴。娃哈哈的合資真正達到了壯大自身、振興民族品牌的目的。娃哈哈同達能之間既是合作又是競爭關係。與達能合資和不合資的子公司統一由總公司管理和調配，生產相似的產品，生產經營全由娃哈哈自己控制。娃哈哈不賣達能的產品，有些產品是其市場中的競爭對手。市場非常好的情況下，法方具有戰略眼光，雙方雙贏；合資在品牌上沒有多大幫助，現在很多中國人都不知道娃哈哈與達能合資；娃哈哈的合作效果非常好，合作第二年銷售收入翻番。合資不合品牌、達能不參與管理、40歲以上員工不辭退、員工要隨企業效益增加而增加。2004年在印度尼西亞合資建廠，由達能控股，其中娃哈哈佔30％，達能佔70％，生產含乳飲料（配置奶）。娃哈哈只是參股，不負責銷售、管理，商標也採用達能商標。這是因為達能率先進入印度尼西亞市場，熟悉當地市場，符合客觀現實。合資廠的法國生產線由娃哈哈派工