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團的發展改制開闢了一條新路，具有重要的借鑑意義。寶鋼股份作為子公司向母公司進行大規模的收購，憑藉集團的內力完成整個企業集團的市場化運作。與等到國外企業搶佔中國市場後進而以併購方式將中國企業納入其名下的命運相比，應該說寶鋼集團的一體化模式是中國企業超越自我完成歷練的成功途徑。實際上中國近幾年在“企業集團熱”中組建的企業集團，其中只有一部分建立在控股關係上，有相當一部分企業集團是依靠行政捆綁而成的，各級政府在集團組建中發揮了很大作用，有的甚至依靠政府行政手段把一些行政性公司直接翻牌為集團，使企業集團徒具虛名。因此，中國企業集團要想實現國際化運作，同國外的大型跨國企業角逐，必須首先成為獨立運作的市場主體，進而才能以優秀的管理體制構建自身的核心競爭力。寶鋼集團的內部一體化戰略模式值得中國眾多的企業集團加以效仿，並在此基礎上進一步探索行之有效的、適應中國集團企業特徵的戰略模式。

�市場集中度是指在一定區域，行業內排名前幾位的品牌其銷量累加所佔總量的比例。業內人士和研究專家通常以CR4（即行業內前四位品牌市場份額之和）或CR8兩項資料來計算市場集中度的高低。　CR4＞60％即可視為高市場集中度行業，30％＜CR4＜60％為中市場集中度行業，CR4＜30％為低市場集中度行業。2�青島啤酒和品牌策略

青島啤酒的水平一體化戰略模式。在啤酒行業，到2000年底，全國範圍CR4�低於20％，是典型的低市場集中度行業。青島啤酒正是抓住這個擴大市場份額的機會，運用併購方式完成企業擴張，提高了品牌集中度。再加上燕京啤酒的擴張，啤酒行業集中度加強。到2004年，行業前十家企業的收入佔行業總收入的比例提高到55％。而2005年，行業前十家的收入佔行業總收入的比例有可能進一步提高到60％。青島啤酒的這一“高起點發展，低成本擴張”的水平一體化實現模式適用於所處行業為低市場集中度的中國企業，在具備一定資金實力和管理能力的前提下，運用此戰略模式能夠抓住市場機會，壯大企業規模。實際上，中國目前的多數行業都屬於低市場集中度行業，諸如糖果、飲用水、醫藥零售、鋼鐵業等，這也就意味著中國國內市場還擁有相當大的發展空間。在企業具備內外部條件的情況下，透過併購走水平一體化的戰略模式，中國企業就能夠在國內市場上過關斬將做大自己的產業，從而為“走出去”打下根基。

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三、　中國企業的多角化戰略（1）

（一）中國企業多角化戰略的實施現狀

多角化戰略是與專業化經營相對應的企業經營戰略，企業在發展中決定實施多角化戰略，就意味著企業將要重新調整其資源的利用組合，對人力資源進行新的定位。但多角化進入的程度，與原企業業務在資源和能力的運用上有較強的關聯性。多角化經營的分類能夠幫助我們更好地理解其含義：一是伊戈爾·安索夫對多角化的分類，二是賴利（L�Wrigley）的分類。

安索夫將多角化戰略分為水平多角化、垂直一體化、同心圓多角化和聯合式多角化。其中，水平多角化是指在同一專業範圍內進行多品種經營。垂直一體化是指在一個完整的生產全過程中，企業在原承擔的生產階段的基礎上向前或向後發展經營。同心圓多角化是指以企業原有能力為基礎的多角化，又可以細分出三類：銷售及技術相關型、銷售相關型和技術相關型。聯合式多角化是指各種產品和勞務沒有任何共同主線和統一核心的多角化，向不相關的行業發展（見圖1�2）。圖1�2安索夫的多角化戰略分類

資料來源：《企業多元化經營》，康榮平，柯銀斌著，經濟科學出版社，1999年，P�74。賴利（Wrigley，1967）提出專業化比例（special　ratio，SR）的概念，即企業中最大產品業務的年銷售額佔企業年銷售總額的比重，並根據專業化比例將多角化分為四類，如表1�2所示。

20世紀70年代，全球興起了一股多角化浪潮。80年代，中國企業也躍躍欲試，希望多角化經營能夠開拓企業新的發展道路。進入20世紀90年代後，企業因多角化經營而失敗的例子屢見不鮮。

表1�2賴利關於企業多角化的分類

多角化型別專業化比例（SR）企業增長特點單一產品型0�95