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下生產線，歷時才9個月，像這樣的專案，國外一般需3至5年，別克建廠用了兩年零三個月，被稱為創下了汽車史上的世界紀錄，而美日公司比這個世界紀錄縮短了一年多時間。
除此之外，吉利建線是可拆可合式，生產批次沒有上來時，就只用其中一部分，批次上來，再把線連上，而不一步到位。吉利在生產線的建設上也不追求氣派，而是儘量縮短工位，增強生產節拍。按別人的生產節拍，一年出100輛車，吉利可能要求出1；000輛車，那麼吉利的工位就比別人短了，這也為吉利省了不少錢。“比如說廠房，別人的廠房可能是帶空調的，我們現在沒有，雖然對工人的操作環境會有一定的影響，但是這種影響不會很大，老百姓買車不會問這車是不是帶空調生產的。”
在零部件採購上，吉利針對我國汽車零部件配套能力過剩這一狀況，不搞“大而全”，而是廣泛利用現有配套企業的生產能力，企業透過招投標，與國內400多家配套企業建立了協作關係。浙江省是全國汽車零部件工業最發達的地區，一汽、東風和上汽等許多配件，都是浙江供應的，這裡有優良的配套件環境。正所謂，近水樓臺先得月。
吉利作為一家民營企業，管理結構精巧，機構比較單一，實行一人多崗，銷售員又是售後服務員，也是公共關係員，採購員也是質量檢驗員、成本核算員。需要協調的事情減少了，工作效率高了，成本就降低了。
但是對於吉利採取的一人多崗以降低成本的做法，中國人民大學商學院教授、博導盧東斌認為，在企業的初級發展階段，這種方式可以減少直接人工，從而達到降低成本的作用。但這種方式也是危險的，很可能造成權責不明，人員職責難以專業化，所以不是企業的發展方向。
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