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資公司到泰康做審慎調查，包括歐洲、北美、日本等很多著名的壽險公司。

不過，與泰康接觸的頂級美國公司都希望未來能在泰康有更強的“話語權”，這和陳東昇心中“保持經營權的完整性和獨立性”相去較大。因此，幾乎與美國公司的接觸都止於原則層面。而來自歐洲的瑞士豐泰則更為善意，最終如願以償。

2001年，受惠監管部門的政策，泰康一下子獲批18家分公司、138家中心支公司，分支機構迅速擴張。2003年，泰康全國機構戰略佈局完成。快速擴張難以避免地留下後遺症。儘管泰康著力控制成本，開辦一家分公司的費用從初期的2000萬元劇降為400萬元，但是由於鋪設機構，運營投入加大，加之開辦費用和運營成本一次性攤銷計入成本，泰康人壽在2001、2002年出現虧損。

而年均30％的增長，也極大地消耗著泰康的償付能力。

2003年，泰康的償付能力巨幅下降至114％。陳東昇不得不再度考慮如何應對快速增長之後公司償付能力不足的問題。2004年，泰康人壽抓住政策的變化，首發了國內第一期次級債，規模13億元，極大地緩解了公司的償付能力壓力。

此後，次級債亦成為國內保險公司的賬面改善償付能力的法寶之一。

不過，這種方法好比興奮劑，固然短期提高比賽成績，如果長期濫用，卻會危害身體。中國的壽險行業還需要尋找一條可持續發展的健康的償付能力路徑。

2004年，陳東昇登上了《財富》雜誌中文版的封面，對其的評選詞為：“2004年度中國商人，富有激情但不失穩健，立志要將泰康人壽帶進世界500強。”

這是一個意外。

1988年開始做雜誌，並且模仿《財富》500強排序方法的陳東昇，或許沒有預料到自己會在16年之後出現在《財富》的封面之上。

在中國市場上有兩個人因為《財富》雜誌而走上創業之路，一個是具備國際視野的陳東昇，另外一個是獨具本土眼光的英國年輕人胡潤，他因為製作中國富豪排行榜（市場稱之“殺豬榜”）而聲名鵲起。

其實，泰康不是陳東昇的第一次創業。市場有諺巧妙地總結了陳東昇的三大事業：陳史�