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品過多、激烈的價格戰、高昂的分銷成本以及高居不下的賠付率。據悉，由於中介渠道（如汽車經銷商、房地產商）佔據了財險公司銷售的主導地位，因此保費的30％被中介商所吞噬。銷售渠道過於單一，導致不少利潤流向中介機構。

但是，剷除毒瘤卻可能要保險公司的命。

“當然，車險產品本身並不是毒瘤，但由於車險業務是孳生毒瘤的母體，剷除毒瘤的過程不可避免地會傷及業務本身。毒瘤不斷蠶食著華安本就不健康的軀體，試想，如果賠付率達到80％，加上高額的手續費、退費和運營成本，綜合成本至少在130％以上，這種業務意義何在？”

華安提出來，“要求分公司對80％以上賠付率的業務全部砍除，力爭實現車險盈利”。

不過，調整的結果令人並不滿意。“大半年過去了，2006年底，實踐證明剷除車險業務毒瘤在某種程度上是失敗的，‘野火燒不盡，春風吹又生’，這些毒瘤就像割韭菜一樣，割了又長。”

2007年1月6日開始，華安實施徹底的規範經營，華安的車險、財產險、人身險等業務必須嚴格遵守保監會“15％”和“4％”的規定，不允許任何形式的其他外部成本和費用處理方式。

剷除車險業務毒瘤，實施徹底規範經營，都是一種“放棄”，壯士斷腕之後，李光榮尋找華安的生存空間。“萬店計劃”成為華安新的突破口。2007年，華安出臺以建設連鎖式營銷服務部為標誌的營銷變革戰略。不得已發力直銷，是李光榮對於現有保險營銷體制的慘痛反思。

“自20世紀80年代末，‘保險代理人’制度建立以來，保險市場形成了以中介代理為主體的營銷體制。更為致命的是這種銷售體制是以‘手續費’、‘退費’等赤裸裸的金錢利益作為聯絡保險人和被保險人的紐帶，在‘拜金主義’影響下，中介隊伍的趨利性催生‘手續費’和‘退費’逐步蛻變成帶有濃重洗錢色彩和灰色收入性質、侵佔保險人和被保險人權益的非法所得。”

“以‘代理制’為主體的營銷體制，割裂了管理鏈條的兩端，形成‘兩個遠離’：即保險公司遠離客戶和保險公司總部遠離承保理賠一線。”第一個“遠離”導致保險公司喪失了市場把握能力；第二個“遠離”使得保險公司喪失風險管理能力。

於是，華安保險開始“離市場更近”，於社群中開門店。

按照華安的規劃，到2008年底，華安將在全國開設2000家連鎖門店，五年內達到10000家，即所謂的萬店計劃。

果如其然，保險連鎖店也將遍佈全國主要城市的大小社群。華安將成為中國擁有金融網點最多的金融機構，這將成為華安“萬店計劃”最為誘人之處。如果這些網點越過分業的邊界，可以銷售其他的金融產品，從“華安保險”進化為“華安金融”，其渠道價值無可限量。

但是，挑戰並不小。按照目前每個門店4～5名人員的配置，華安還面臨巨大的人員缺口。2008年上半年，華安在全國範圍內大規模招兵買馬。李光榮估計，5年內將累計招收6萬～8萬高校畢業生，且計劃斥資數億用於門店員工培訓。

同時，由於分業的限制，單個門店的產品尚少，同時居民對於門店還比較陌生，短時間能否實現盈利尚不能明確。由於華安的萬店計劃，堅持以購買產權店面為主的策略，這將極大地耗費資金。據估計，華安的“萬店計劃”總共投入的資金在100億元以上。

這筆巨資從何而來，將極大地考驗華安股東們的錢袋深度。

2007年，華安期望透過“借殼上市”進入資本市場，不過這一魚躍化龍的計劃最終未能實現。同時，2008年，無比喧譁的A股市場，突然變成全球最會跳水的市場，如果熊市繼續幾年，將對華安賴以發家的理財險模式提出了嚴峻的挑戰。

這個資本市場的冬天，華安和其他公司一樣，感受到的是刺骨的寒冷。但是，這似乎動搖不了李光榮的夢想。“建設連鎖式營銷服務部是大勢所趨，這個平臺今後還要做成一個金融綜合服務平臺”，華安向“金融控股集團發展的目標不能等”。

先驅，還是先烈？

或許不管何種結局，李光榮，及其華安保險對於中國保險市場都是最為重要的標本。

2009年2月1日，農曆春節後的第一個工作日，華安保險副董事長、總裁蔡生主持新春晨會：“2009年華安將繼續堅持連營核心發展戰略，科學發展保險業務，開源節流，規範經營。”