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的能力，高估了我們這支隊伍。”

情況遠比預期危險。

“那時候，由於隊伍執行的偏差，使公司與客戶之間產生了許多爭議，一些客戶對我們不再理解不再信任，甚至發生了些不理性行為。一邊是上海分公司遭到近百個客戶群訴圍攻，一邊是北京方面有客戶到保監會門口靜坐，而保監會是連連來電通知哪些地方又出了問題。”

無法迴避。

“為最大程度挽回、重塑客戶對平安的信任，公司上下一心，群策群力推動實施了‘百萬客戶大回訪計劃’。”

“我自己也曾在東北的一些機構，和幾名公司領導一起回訪過一些客戶，透過回訪，很多客戶都表示理解公司，接受了產品，並表示不準備退保。”“前後我們總共回訪了全國104萬名投連客戶，此項工作堪稱平安史上的壯舉，絕對值得寫進我們的教科書。”

“這使我們得到了一個慘痛的教訓。那就是必須從戰略的高度和公司存亡的角度看待執行的問題——企業成功不僅在於戰略，更重要是執行力。”

平安的分業抗戰

分業經營是一把刀。

1993年，國務院頒佈了《關於金融體制改革的決定》，明確對銀行業、證券業、信託業和保險業實行“分業經營、分業管理”的原則，以整頓1992年下半年開始出現的金融秩序混亂、金融市場失控的局面。

落腳保險行業，1995年10月1日出臺的第一部《保險法》也明確規定：“同一保險人不得同時兼營財產保險業務和人身保險業務。”此時內地保險主體尚少，需要動手術的便是四家綜合性保險公司：中國人民保險公司、中國太平洋保險公司、新疆兵團保險以及平安保險。

首當其衝的是最聽話的中國人保。

1996年，中國人保改組為中保集團，其下分設中保財產、中保人壽和中保再保險3家子公司。1998年，中保集團再度改革，被一拆到底，形成3家完全獨立的公司——中國人民保險公司、中國人壽保險公司和中國再保險公司。

2000年前後，新疆兵團保險和太保緊隨其後，做完分業手術。新疆兵團保險改為新疆兵團財產保險公司，在把原有的壽險業務消化完畢後，成為專營財產險業務的公司，同時業務經營範圍由兵團範圍擴大到全疆。

太保仿照人保，一分為二。太保改為中國太平洋保險集團，太保集團發起設立太保壽險和太保產險，註冊資本均為10億元。太保分業極大地解放了壽險的生產力，太保產、壽險分業經營後，壽險業務發展迅猛。統計顯示，截至2001年11月底，太保集團實現保費收入204。2億元，比去年同期增長47。9％。其中，財產險保費收入78。6億元，同比增長24％；人身險保費收入125。5億元，同比增長68。3％。

同為股份制公司，平安要固執得多。

幾乎和國務院的規定同時，1993年，馬明哲就在平安內部提出了平安走綜合金融集團化的發展道路。當年年底，外資股東高盛、摩根登堂入室，極大開啟了平安的國際化視野。（4）但是，平安做金融控股、搞綜合金融集團的戰略設想，和監管層分業經營的思路背道而馳。

宏觀層面，1994年到1997年，分業經營的原則並沒有得到堅決地貫徹和執行，透過假回購、真拆借，大量銀行資金進入股市，引發股市波動。於是1997年，中國的決策層再次強調“分業經營、分業管理”。

平安不得不孤獨地“違逆龍鱗”。平安心儀的模式是：集團控股模式，即由一個集團公司（或控股公司）全資擁有（或控股）產、壽子公司和投資子公司，由集團控股公司對業務、財務、投資、人事、計劃和風險內控等重大決策進行統一管理的分業模式。（5）

這和監管層的要求直接相悖。

平安從1996年即開始著手分業準備，但是方案並未順利透過，1998年和1999年分業方案更是兩度被駁回。

平安集團現任副董事長孫建一回憶當時的壓力：“分業的時候，保監會召集全系統開會，監管領導當眾批評對分業執行不力的平安，馬總回來說，大家的眼光齊刷刷地向我射來，但我覺得很坦然，我相信綜合金融是國際趨勢，對平安也是有利的，那就堅持吧。雖然事後證明平安是對的，但這一挺7年的艱難常人無法體會。”

面對困境，馬明哲的策略是一個字“拖”。

不僅“拖”，平安還不放過吃“窩邊草”的機會。1996年